融合并非易事。阿里需要将考拉从网易的母体中摘除，切断根根相连的血脉，再一条一条与阿里对应相接，复杂程度之高难以想象。并购后这半年，阿里采取了哪些整合措施？考拉又

文丨《中国企业家》记者程璐

编辑丨李伟

3月31日是考拉海外购六个月整合期的提交日期。

2019年9月6日上午，阿里巴巴集团董事长兼CEO张勇（昵称逍遥子）现身网易杭州总部，与网易集团董事长兼CEO丁磊共同宣布阿里巴巴20亿美元收购网易考拉的消息。在当天下午的管理层会议上，阿里巴巴表示，考拉不会裁员，六个月期间将按照网易的方式运营。

如今，半年过去了，考拉距离全面融入阿里巴巴仅一步之遥。

在阿里巴巴内部，从2019年9月6日正式宣布收购时起，到2020年3月31日，被视为考拉融入阿里巴巴后的半年整合期。 4月1日起，阿里巴巴将开放考拉内网所有权限，这意味着考拉将全面融入阿里巴巴。

整个考拉团队都在为此做准备。

融入阿里巴巴后，考拉确认了——年轻化、差异化竞争的新定位，代表新定位策略的“爬树电视”、“点赞社区”等功能已经上线或正在进行灰度测试。负责产品测试和运营的同学们都激动不已，而目睹了整个收购整合过程的胡玉玲（昵称：冷月）也难掩激动之情。

胡玉玲是考拉网的高级人力资源总监。此前，她曾在天猫国际和天猫海外工作了12年。 2019年，她在考拉收购中调任人力资源总监。近期，胡玉岭看到考拉已经开始大量新产品迭代：“团队正在收敛精力，朝着既定的方向努力。”

如果单看交易规模，考拉在阿里巴巴每年超过3000亿元的营收中并不显眼。

天猫进出口事业群总经理、考拉海外代购CEO刘鹏（绰号奥文）告诉《中国企业家》，考拉在新中产消费者中的认可度很高。正是这种独特性，使得它形成了差异化的价值。 “我们选择了以强补短的策略，延伸考拉品牌资产和消费者认知的优势，未来我们将更好地将经验和技术上的短板与阿里巴巴对接起来。” ”

“考拉有能力在跨境市场脱颖而出，考拉基于品牌和用户价值，尖锐地分化了一些新中产的认可心态，包括黑卡会员的价值，这些都是阿里所看重的。” ” Lahaigo COO刘一曼（华明一曼）也表示为《中国企业家》。

2019年11月12日，阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇一行来到宁波保税区考拉1号仓库。

然而，整合并不容易。

阿里巴巴需要将考拉从网易的母体中剔除，切断它们之间的血脉，从业务产品、技术基础、到人事系统等等，然后将它们一一连接到阿里巴巴。一切都是如此复杂，难以想象。幸运的是，过去多次收购的经验让阿里巴巴对于收购后的整合有了相对成熟的计划。

半年以来，阿里巴巴对考拉的整合经历了实体整合和团队培育两个阶段。战略和定位正在确定，与阿里巴巴的业务整合正在深入。加入阿里动物园的“考拉”会适应新的生活吗？在整个阿里巴巴体系中，它与同轨的天猫国际是什么关系？在海外购物市场，它将面临怎样的考验？

一次特殊的收购

20亿美元收购网易考拉，既不是阿里巴巴收购史上规模最大、难度最高的项目，但却是一个特殊的项目。

刘鹏（Owen），天猫进出口事业群总经理、考拉海外代购CEO。

此前，在中国，阿里巴巴在核心电商领域几乎没有收购，而半年整合期的速度在阿里巴巴历史上是前所未有的。回忆起这次收购，胡玉玲历历在目。

2019年8月初，胡玉玲接到了一项特殊的“紧急任务”：作为业务HRG，胡玉玲将跟随阿里巴巴战略投资部门评估对考拉海外购的收购。这在当时是一个严格保密的项目，考拉海外购当时还被称为“网易考拉”。

接到任务时，胡玉玲刚刚在阿里巴巴集团组织与人才发展团队（OTD）完成七个月的轮岗。按理来说，两年轮换也算一个合理的周期，但突如其来的考拉项目打断了这个周期。

“后来我也在想，为什么公司要紧急派我去HRG的岗位呢？”胡玉玲向《中国企业家》回忆，“我从来没有真正参与过收购项目的HRG工作。在阿里巴巴的12年里，我大部分时间都在业务部门工作。”然而，胡玉玲是天猫海外业务的负责人并一手打造了天猫出口业务BU的初始团队。她还参与了阿里巴巴收购东南亚电商Lazada，对阿里巴巴跨境电商业务和体系有深入了解。

人力资源是并购过程中的“关键环节”。收购后的团队整合、关键人才体系建设、帮助被收购方员工融入新的企业文化等都与HR密切相关。

阿里巴巴通常的做法是选择熟悉相应业务背景、经验丰富、经历过多次轮岗的HR人员，尽早进入并购流程。为了实现无缝整合，尽快打造强大的管理团队，胡玉玲从2019年8月初就开始介入考拉并购尽职调查阶段。因此，在2019年9月之前，她基本上已经对考拉的并购进行了彻底的了解。对考拉的了解。

收购考拉对于阿里巴巴来说是一个比较特殊的项目。此前，阿里巴巴在中国核心电商领域几乎没有收购。淘宝、天猫体量大、综合性强，大多数类型的电子商务平台都已被淘宝这个“超级APP”收录。

那么阿里巴巴为何收购考拉呢？

刘鹏分析了《中国企业家》。阿里巴巴的任何收购，都是因为这个赛道有价值，需要进入或者加强。 “收购考拉显然反映了这一点。未来进口和内需将拉动中国消费。”进口业务对于阿里巴巴的全球布局至关重要。”

从商业模式来看，考拉以自营业务为主，平台业务为辅；天猫国际以平台为主，自营业务为辅，双方独立运营。考拉良好的自营供应链模式可以与阿里巴巴相媲美。中后台包括供应链、物流、技术，实现战略协同。

“从前端角度来看，考拉也是一个具有更加差异化心态的用户产品，可以与中国消费者实现更深层次的互动和服务。这些都是我们看到考拉可以扮演的角色。”刘鹏表示。

但值得注意的是，在以往的收购案例中，阿里巴巴大多采取的是先入股再收购全额资本的强介入模式，且过程是循序渐进的。然而，考拉被阿里巴巴直接从另一家成熟的互联网公司——网易收购。

“不能算是阿里标准化的投资并购项目，考拉很特别。”胡玉岭表示，“整合速度之快，在阿里历史上从未见过。”阿里巴巴的其他并购项目，大多需要一到两年，甚至三年的时间来适应。但在阿里巴巴内部，留给考拉的整合期只剩下半年了。现在阿里巴巴对考拉的整合已进入中后期阶段。

为什么考拉的整合速度这么快？胡玉玲向《中国企业家》分析了几个原因：天猫国际和考拉海外购的业务高度相似，省去了熟悉的过程。并购后，考拉核心管理团队迅速组建；其次，跨境电商商的赛道红利依然存在，阿里希望抓紧时间，跑得更快；此外，阿里还希望尽可能缩短团队动荡和心态不安的时间，完成整合。

融入阿里动物园

在过去的六个月里，胡玉玲研究了很多阿里巴巴的投资和并购案例。近期，她正在参与考拉收购项目白皮书的制作。 “阿里巴巴的经验是注重沉淀。下次再有类似的项目，我希望还有一个团队。可以学习的。”

9月29日，阿里为考拉举行了入学仪式。

在阿里的方法论中，考拉的整合大致分为三个阶段。

第一阶段称为“物理整合”。考拉从秋一路的网易杭州园区搬到了对面的——阿里巴巴滨江园区。像蚂蚁搬家一样，去年国庆节前完成了近2000只考拉的整体搬迁。

第二阶段是进入团队梳理。除胡玉玲外，现任核心管理层中，刘鹏、刘一曼、蔡勇、段玲均被阿里巴巴派往考拉。他们平均工作年限超过8年，绩效不低于3.75，且均曾在天猫工作过。在淘宝、聚划算等核心电商战场打过硬仗的人。

第三阶段是确定战略和定位，并与阿里巴巴进行业务整合。 2019年底，考拉确定了年轻化、差异化的竞争策略，并逐步与阿里巴巴生态打通。考拉与阿里巴巴的物流和供应链能力相互融合。基于阿里巴巴商业操作系统，考拉已构建底层产品能力，新产品开始迭代，“爬树电视”、“点赞社区”等新功能已上线或进入灰测阶段。

胡玉岭表示：“阿里巴巴在最初的设置中，将考拉作为核心电商业务，并将成为天猫进出口事业群中的一个独立BU。阿里巴巴希望帮助考拉建立稳定的管理团队。”

考拉的管理团队绝对是豪华的。

天猫进出口事业群总经理刘鹏接替原网易考拉CEO张雷，成为考拉海外购新任CEO。刘鹏自2015年起担任天猫国际总经理。2018年底组织架构调整中，天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫三大板块进出口事业群再次被强调为阿里巴巴全球战略中的重要地位。

过去几年，天猫业务几经变革，天猫国际阵营不断壮大。 2017年，天猫正式出海，Lazada、Daraz、Paytm Mall等覆盖东南亚、印度等地的电商平台纷纷加入阵营。如今，随着考拉海外购的收购，天猫进出口业务的重要性随之上升。

刘一曼，现任考拉海外代购COO，同时也是天猫国际高级总监。 2012年加入阿里巴巴，负责天猫快速消费品业务。 2016年，刘一曼组建天猫国际直销团队，领导“天猫国际直销从0到1”。

考拉运营中心由副总裁段凌（名秀寻）领导。曾任天猫品牌营销中心总监，拥有13年经验。她一手孵化了天猫小黑盒和天猫超级品牌日。经典营销案例中，她还打造了阿里巴巴“一号工程”88VIP超级会员项目。

产品中心负责人蔡勇（绰号拓欢）于2013年底调任无线事业部实施“航母计划”，担任产品和运营负责人，参与创建最早的移动淘宝和天猫客户端，成功实现阿里巴巴的无线战略部署。

不过，收购前向张雷汇报的考拉管理层大部分已辞职或调离。

20亿美元收购后，阿里巴巴200天整合考拉被揭晓

胡玉玲告诉《中国企业家》，确实有部分学生离开了考拉，但支持考拉核心业务的三位高管————前CEO张雷、CTO朱静波和物流负责人刘宇仍然留在阿里巴巴体系。

“张雷现在是逍遥子（张勇）的特别助理，帮助负责阿里巴巴一些非常重要的业务板块；朱静波现在不仅领导考拉的技术团队，而且领导阿里巴巴整个大型进口技术团队；因为考拉物流方面我们正在和菜鸟整合，刘宇也调到了菜鸟负责自动化业务，他和考拉还是会有很多业务往来。”

此外，考拉原有保健品品类负责人以及服装及非标品类负责人均保留。

管理团队成立后，目标是将考拉的中层员工纳入阿里巴巴的体系，打通层级。胡玉岭表示，考拉已经举办了200多次分级会议，邀请各个BG的阿里巴巴学生与原考拉同学进行面试等交流，最终确定等级。接下来，考拉将为一批基层年轻人设立专项培训计划，也将继续与天猫国际进行岗位轮换。

“考拉的一些年轻学生将进入天猫国际进行培训，天猫国际的一批管理人员也会来到考拉带领团队并激励年轻学生。事实上，与外界所说的不同，我们甚至还没有“比如考拉多出来的学生，可以得到集团职能线中台的支持，我们会把员工介绍给支付宝、菜鸟等相关团队。”胡玉岭说。

对手变队友

2019年9月进入阿里巴巴体系后，考拉经历的第一个关键节点就是2019年双十一。

考拉核心管理团队。后排右四刘鹏、左六蔡勇、前排左二刘一曼、左起段玲、前排右二胡玉玲。

“在此之前，你可以想象，在并购谈判的特殊时期，考拉的很多业务都被踩了刹车。但双十一给团队打了一针强心剂，业务逐渐恢复到相对正常的节奏。”考拉经历了U型反弹状态。”考拉海外代购COO刘一曼告诉《中国企业家》。

2019年双十一不仅是电商行业的集体“大练兵”，也是阿里巴巴考拉用户的一次“探底考验”。

从2019年双十一消费者表现数据可以看出，超过35%的考拉用户是1995年以后出生的，考拉黑卡会员的消费金额也显示出相当的消费能力。即使对比数据，团队发现，考拉和天猫国际的交叉属性并没有想象中那么高，双方获取用户的能力也存在差异。

结合实践中展现的品牌资产和用户特征，考拉的竞争策略慢慢确定。

天猫国际的核心管理团队刘鹏、刘一曼、胡玉玲、段玲都是考拉的直接竞争对手。他们了解自己的对手，就像了解自己的队友一样。

天猫国际很羡慕考拉。前者虽然有7亿用户的淘宝支持，业务量更大，但仍然是天猫的子业务，而考拉有独立的APP，这意味着更多的自由度。花费。

胡玉岭说：“科拉有自己的用户，可以做用户的心智，这一点在淘宝的任何产品中都是比较难突破的。这也是我们一直羡慕竞争对手的地方。团队一直深有感触。”期待、期待有一个能让我们‘上马就跑’的独立结局，现在终于有了。”

团队内部将考拉视为“二次创业”。经过四五年的积累，考拉已经有了基本的产品和服务基础。段凌认为，现在或许是打造考拉品牌的黄金时机。一个有10年历史的品牌如果想要升级重塑，难度会更大。

在过去的网易体系中，考拉并不算第一梯队，但阿里巴巴电商能力的加入，或许可以让考拉实现从10到100的跨越，比如阿里巴巴在技术、物流、用户大数据方面的积累。另一方面，考拉的中后端可以做得更扎实。

“集团给予了很大的指导，但仅仅靠给一定的流量是不行的。我们需要有决心，以革命的斗志为自己的国家而奋斗。我们希望通过创业，探索一种新的玩法“在刘一曼看来，阿里巴巴内部的创业精神非常强，竞争也不亚于外部。

看似是对手，却又是队友，却是在同一条赛道上。考拉和天猫国际是什么关系？这仍然是很多企业、品牌乃至外界共同关心的问题。

刘鹏向《中国企业家》解释，天猫国际主要服务整个淘宝系的用户，普及进口商品；考拉是独立立场，尚未进入淘宝。需要利用差异化优势，聚焦年轻用户。个性化需求，深度探索会员运营。从阿里巴巴进口的生态来看，两者共存、共荣。

面对产品雷同、用户重叠的质疑，刘鹏认为，天猫国际和考拉一定能达到远大于2的1+1的效果，但这的前提是跨境市场是规模够大，双品牌针对的圈子不同。不同层面的不同经营方式，将拓宽整个进口市场的赛道。

学会如何种草用户

考拉的整合期已经进入第三阶段，也就是半年期的结束。

爬树电视和喜欢社区。

在2月份的阿里巴巴总裁会上，刘鹏代表天猫进出口事业群做了报告。张勇点评的第一个业务是考拉。从年度KPI预期来看，整个集团都认可考拉的战略方向。 2020年，考拉的主要KPI集中在用户增长、运营结构健康、毛利提升、品类拓展等，用户增长的核心在于年轻人的深度。运营策略。

加入阿里巴巴大家庭后，考拉希望成为海外潮流的意见领袖。例如，已经上线的“爬树电视”在考拉APP首页就占据了核心入口位置。该频道将以直播、短视频、语音、图文等形式展示海外生活方式和产品内容。

段凌的任务之一就是负责考拉年轻化战略的实施和会员运营。过往的天猫营销经历让她看到，产品的内容化，甚至内容的社区化将是行业的一大趋势。种草经济是最典型的内容化形式。

“随着包括抖音、快手在内的整个移动互联网的崛起，大众对内容的需求其实是在不断升级的。大多数海购产品都是新的、陌生的，用户的购买决策自然是和内容相关的，所以我们一定会构建基于海外生活方式的内容生态系统，第一步是从专家入手，未来可能会有更多的UGC内容。”段凌说。

段凌认为，直播是更好的内容表达方式，但与其他平台以销售为主的直播不同，“爬树TV”希望打造一个海外生活方式平台，各地的风土人情都会在这里展示。是当代年轻人想看的内容。比如，樱花盛开的四月，“爬树TV”就可以带用户去日本“云端赏樱花”。

这听起来像是海外购物版的“小红书”，同样强调种草经济和生活方式。但段凌表示，考拉做的事情不会和市场上现有的内容产品一样。每个人都处于不同的消费环节。 “比如我以后想做一个产品的时候，小红书也可以成为我们的合作伙伴”。

实施年轻化战略的考拉拥有一支非常年轻的团队，平均年龄超过20岁，员工大多是充满激情的90后。年轻意味着有干劲和创新，但年轻也意味着经验不够，容易缺乏判断力和果断力。此外，在融合过程中，互联网企业之间的文化冲突也在所难免。原来的考拉更像是一个树状组织，工作方式是打造小闭环，而大阿里巴巴则更像是一个网络组织，纵横交错，鼓励跨BU协作。

不过，阿里对于考拉年轻人的爆发力感到非常惊讶。胡玉岭也受到人才梯队建设的启发：未来阿里是否应该在业务端开放更多的校招名额，培养更多的年轻人才？

巨头之间的游戏

2019年，由于行业挑战和国内外风险加剧，消费行业资本投资日趋谨慎。阿里巴巴20亿美元收购考拉不仅是2019年消费行业最大的并购案，也是阿里巴巴2019年最大的动作。

一名小女孩正在考拉海外购线下旗舰店选购商品。

合并后，两家公司占据海外购物市场一半以上的份额。是否会形成垄断也是外界关心的话题。

刘一曼认为，跨境电商传统电商渠道单一，很容易被外界看到垄断。不过，只要放眼整个进口市场，就会发现市场生态丰富，包括货架型电商平台和微商平台。商家和大量的C2C形式存在。如果说跨境电商是千亿市场，那么大宝进口就是万亿元市场。阿里巴巴占中国海关进口总额的份额很低，行业数字化能力还很低。海外购物市场的发展才刚刚开始，竞争仍处于起步阶段。

2020年新年伊始，COVID-19疫情来袭，成为影响全球经济的“黑天鹅”事件。刘鹏并不认同疫情打断全球化进程的观点。他认为，目前商品仍然可以流通，中国甚至在全球贸易中占据了越来越重要的话语权。中国的疫情很快就会稳定下来，消费也将逐步恢复。这对于中国来说或许是一个新的机遇。

“我相信，疫情稳定后，跨境电商和进出口一定会是政府鼓励的方向。未来五年，政策红利将进一步释放。扩大进口可以刺激消费，也可以倒逼。”此外，跨境电商已经成为竞争壁垒的市场，没有稳定的供应链、物流和服务的企业很难做好。”

一位电商分析师也同意这一观点。他告诉《中国企业家》，未来跨境电商的竞争格局一定是几家巨头之间的竞争。跨境电商较为复杂，涉及外汇、基础设施、文化差异等问题。没有雄厚的资金实力和管理能力，很难立足。

资深跨境电商专家林志勇表示，阿里巴巴投资小红书、收购考拉后，腾讯、京东、拼多多等巨头很可能收购其他进口电商企业，以制衡和平衡。进一步提高市场份额。

“京东战略投资了唯品会，拼多多已经开通了‘全球购’频道，并在去年黑五期间与亚马逊海外购合作，为后者开设了‘限时快闪店’。目前，两家有影响力的进口电商唯一没有边的就是亚马逊海外购，下一步行业将如何整合发展。”林志勇分析道。

对于阿里巴巴来说，收购考拉显然是一笔不错的交易。不仅强化了自身的跨境电商能力，也阻断了拼多多收购的可能性；而在网易系统中，考拉的增长已经被揭示，电商收入增速从2018年第三季度的67.2%下降到2019年第二季度的20%，毛利率甚至破低4.5%。

网易考拉以重资产自营模式为主，保税仓模式为支撑。内部成本消耗巨大，投入产出比低。

考拉未来是否会面临盈利压力？

刘鹏《中国企业家》他表示，自营并不意味着必然亏损。如果你采取不同的做法，你会得到不同的结果。 “本来大家都以为阿里巴巴是一个平台模式，但现在我们也有很多‘重’业务，比如自营、线下零售、盒马等都在做。阿里巴巴已经成为一个多元化的生态系统，可以所以目前我认为盈利不是压力，而是未来的新机会。”

从以往的收购案例来看，阿里巴巴的投资风格是追求更大的话语权，直接吞并业务，大规模更换管理团队。未来考拉有没有可能被阿里“消化”？