回归理性成为这一时期新品牌的关键词。
随着流量红利和市场热情的消退，整个品牌的战场日益回归到后端供应链、产品研发、全渠道运营等更加多元、底层的维度竞争。
避重就轻、投机取巧的成长之路正在逐渐走向失败。越来越多深耕供应链、在行业有深厚积累的品牌开始脱颖而出。
我们最近接触到的雨伞品牌Jennifer就是一个典型的例子。
这个品牌成立于2010年，花了十年时间培育和整合其供应链。从原材料和生产模式到需求洞察、场景和渠道创新，珍妮弗都在一步步从无到有探索，试图打破雨伞产业链的碎片化以及依赖成本和规模优势抑制其他品牌的创新，使整个行业的发展滞后。局，最终在传统雨伞品牌之外开辟了自己的道路。
“过去10年最困难的事情就是供应链的整合。”近日，浪潮新消费对Jennifer两位创始人黄巍、张亮进行了专访，从用户洞察、产品创新、供应链等方面对过去十年进行了深入回顾。整合方法路径及底层思考。
事实上，不仅是雨伞，供应链的传统模式和固有格局也成为了很多领域品牌发展的天花板。如何在后端发力，推动整个行业升级，成为下一阶段新品牌的核心突破点。希望他们十年的探索和最新布局能够为大家提供一些有价值的参考。
组织|南苏
我们从2010 年开始制作《Jennifer》，在外人看来，我们进展缓慢。早期以贸易为主，但贸易和品牌一直在同步推进。从2010年到2018年，这八年主要是整合供应链，做产品研发、测试，调整产品线，寻找突破。
消费者的需求一直在变化，但是雨伞的变化却滞后了，所以我们认为这里应该有机会。
雨伞品类没有全球品牌。国内第一品牌和第二品牌巅峰时期的市场份额相差10倍之多，但国内第一品牌仅占13%左右，说明雨伞属于该品类的弱势品牌。情况。
20世纪80年代，大多数传统雨伞品牌通过供销社网络迅速传播到全国城镇乡村。计划经济结束后，供销社被撤销，其他品牌不再有这样的机会进入全国渠道。所以我们现在看到的一些雨伞行业巨头的网络都是一个时代的产物。
2000年以后，中国互联网的快速发展，特别是电子商务平台的迅速崛起，给了品牌更多满足消费者需求的机会。此时产品开始向定制化、小批量、快速响应的方向转变。一种产品很难销往全国，因此根据不同渠道定制产品就显得尤为重要，这对品牌和工厂都提出了更高的要求。
雨伞是一种季节性很强的产品，生产从淡季开始。然而，你无法预测明年的时尚趋势。你只能储备去年卖得好的产品。这种方式对资金和销售造成很大压力，因此2010年至2015年许多工厂倒闭，其中一些转型为OEM。
1、消费者呼唤高颜值多功能的伞
社会在发展，但工厂的产品研发、设计、营销却没有跟上，导致消费者的需求得不到满足。因此，出现了一批主打防晒伞的互联网品牌，而雨伞仍然是最受欢迎的线下品牌。主持人。
人们在线下购买雨伞主要是为了应急，对价格比较敏感。不过，网上防晒伞的火爆表明，人们对高颜值、多功能的雨伞的需求依然巨大。我们预计未来线下渠道还会有更多类似的情况，所以我们提前做了安排。
那段时间，我们经常去日本，发现日本的伞比中国的伞漂亮多了。
于是2009年，我和张亮（联合创始人）去工厂买了几万元的商品，希望把它们放在地铁站旁边的精品店里，看看卖得怎么样。没想到，每次打开箱子，所有的阿姨阿姨都会围过来。我们很快就买好了所有的雨伞。
每个人都需要更漂亮的雨伞，但没有人能够满足。
当时，成品伞厂90%都是劳动密集型的，是一个高度劳动密集型的行业。资本对此却很少关注。大家都用自己的利润来发展，同时又需要大量的资金去备货，导致这个行业发展非常缓慢。领先企业往往具有强大的规模和成本优势。
如果你不是行业第一，你很容易成为跟随者，无法突破第一的优势。同时，他们希望借助第一渠道网络来发展，但强势品牌往往会让经销商二选一，从而抑制其他品牌的发展。因此，这个行业想要突破，就必须另辟蹊径。
2、参考“利乐模式”，伞具行业如何破局？
雨伞品类是中国品牌成为世界一流品牌的机会。实现这一目标的关键是能力提升。但它有两个障碍：
首先是备货周期长，资金要求高，所以很多品牌不敢发展太快；二是这个行业的自动化水平很低。
自动化程度低是由于知识产权保护意识淡薄。很多时候，只要有一点创新，就很容易被同行复制。
如果我们的创新永远是图案形状和基本骨架形状的变化，我们永远无法实现这个行业的自动化。
实现自动化只有两种方法：
首先是品牌或者第三方负责设备的研发，但突然增加的产能担心无法消化，所以最大限度地提高标准产品的用量很重要。
第二个是指当年的利乐机型。帮助伊利改进自动化灌装线后，产能大幅提升，产品保质期延长。但伊利作为内蒙古的区域品牌，缺乏民族品牌的运营经验，因此利乐开始协助伊利拓展市场，不仅完善了罐装生产线，还提供了包装材料、流程管理和市场铺设。工作。
该机型非常适合雨伞行业。如果我们能够开发自动化生产设备，提供给行业内的OEM工厂，然后为其提供订单，这可能会改变行业内现有的竞争与合作关系。
此外，这些工厂在使用自动化设备的同时可以使用标准化材料，可以为行业产能升级注入更多能量。
往往一个新品类在发展初期就会有比较大的利润。随着竞争对手的加入，利润将逐渐被摊薄。在微利时代，市场会变得过度细分、卷入，导致全品类竞争。倾向于资源竞争。
那么国外品牌为什么不做这样的研发呢？这几年，日本木塑发展迅速，以图案丰富着称，但其骨架数年未变。
因为当时中国的供应链是综合合作方式，伞骨、布料、带扣、伞头，包括成品的生产都有独立的公司。外资企业要想在中国进行研发，必须走全产业链，难度很大。
制作雨伞的最高门槛是什么？
对于消费者来说，选择产品无非就是好看、好用、便宜、社交，只是不同时期、不同阶段的排序有所不同。
新一代消费者开始强调个性化，要么买自己喜欢的，要么选择性价比最高的，导致快消品品牌要么完全个性化，要么完全标准化。
早期，Jennifer适合回归功能性，打造最能满足用户底层需求的高性价比产品。
1、做好消费者洞察，核心靠什么？
某些产品的需求会迅速变化。比如餐饮的口味是不断变化的，过一段时间就可能流行起来，所以市场上上市的餐饮公司很少。
快时尚服装也是一个典型的例子。它变化很快，不容易做大。我们不愿意做这样一个品类，因为某项技术很难钻研，但我们需要不断迎合消费者的需求。
Jennifer的使命是成为世界级品牌，让世界各地的用户都能买到自己喜欢的风雨无阻的产品。因此，我们根据全球用户的需求来思考产品的多功能性，这考验着我们对市场和人性的敏感度。
消费者创业最重要的是专注。如何让雨伞的功能更适合全球用户的需求，轻便是最关键的一点。
想想外出时的一个场景。现在的女孩子出门都会拎包。包里需要放手机、钥匙、口红、粉饼……雨伞都远远落后，有时大得装不下。今天我们讲的是场景创新，就是如何制作第十个。将物品放入包中的第五件物品中。只有当它放进去并且可以拿走时，才有意义考虑其他物品。
为了在不牺牲功能的情况下变得更小、更轻，我们需要在织物和框架的材料上进行创新。为了实现方便的存储，需要一种更高效的折叠方法。
我们在这方面做了大量的研发工作，拥有数十项国内外专利，并逐步构建了自己的技术壁垒。但我们的专利研发投入成本并不高，主要靠杠杆。通过向工厂提供需求，与工厂共同开发
过去，很多工厂都是自己研发，生产出成品，然后询问品牌商是否需要。但这种研发通常因为没有真正面对市场、了解消费者和用户的需求而无法生产出好的产品。
作为一个品牌，我们研发投入的核心是消费者洞察。我们有一个用户体验小组，用户可以随时报告使用雨伞时遇到的问题，然后通过小红书、微博等渠道实时观察用户趋势和变化。如果我们能够及时跟进消费者的变化，我们就很容易发现用户的痛点。
例如，现在流行的包包越来越小。如果雨伞放不进去怎么办？为了解决这个问题，“小包雨伞，为小包而生”的概念诞生了。
除了一些可以获得的外部数据之外，更重要的是创始人的生活态度。如果你是一个热爱观察生活、热爱交流的人，那么你随时随地都能发现新的需求。
我们很早以前就拜访过一些资深的雨伞制造商，他们其实开发出了很多具有特殊功能的雨伞。比如风扇伞、移动电源伞，但它们缺乏消费者洞察和营销能力，没有思考消费者真正的痛点，或者只考虑小众需求。
例如，反向雨伞前几年非常流行，但我们认为这可能是一个虚假需求。因为它只是解决了收伞后雨水不流出的问题，但是头重脚轻，用户体验不是很好。我们从防水和超防水材料入手，在不牺牲舒适度的情况下解决雨伞上残留水滴的问题。
还有很多抗风的专利创新，我们都在思考会不会与人们的出行意愿发生冲突。如果违背了基本的出行意愿，或许可以暂时满足市场，但仅仅因为新奇，就无法满足长期的需求。如果不顺势而为，其实需要很强的战略定力。
2、10年后要走向全球，珍妮花如何做品牌布局？
雨伞是目前用户基数较大的品类，但购买频率不高，因此有人认为其市场很小。但赛道规模较小，竞争对手相对较少，未来仍有较大增长空间。
就雨伞而言，还有很多潜在需求可以挖掘。目前使用数量最多的雨伞是在日本市场。有些人可能拥有超过5 把雨伞。他们把雨伞视为配饰。
很多高频品类都有替代品，会稀释它的频率。另一方面，低频是大家都用的，也是高频的变相形式。
未来雨伞行业将会出现寡头。一旦门槛提高到5000万以上，进入市场的人就很少了。因为你有5000万台的生产设备，你要匹配相应的产能，这是一件困难的事情。
OEM工厂想要通过标准产品也很难。因为OEM客户是订单的主导者，客户不想做同样的产品，所以他们会想办法做出差异化。因此，OEM工厂很难具备整体研发的条件。
在寡头垄断的行业，想要获得尽可能多的用户，就涉及到产品布局。这一代的消费者经历了很多变化。现在他们的消费理念正在慢慢回归“取悦自己”阶段，更加注重实用性。未来的趋势也将转变为实用性与美观性的结合。
所以我们首先对高端系列有一个布局。如今社会发展迅速，但很多品牌只适合特定人群。当这群人的消费能力变强时，他们就会消费另一个品牌。 JNC最初成立是为了应对用户想法的变化。 JNC正在规划未来五年或十年的全球市场。
在此期间，我们还在日本推出了新系列，以快速拓展东南亚市场。目前中国品牌在东南亚的影响力还不够。因此，我们通过日本的区域形象突破并快速进入市场。同时，我们也可以依赖日本品牌。控制团队和日本市场对产品进行打磨。
目前该系列产品通过转口贸易进口到中国。客户订单平均每件100元以上，销售形势看好。这表明国内线下消费者已经进入追求更高品质雨伞的阶段。
在日本市场开展业务还有一个非常重要的原因。日本是一个岛国，风力极其强劲，因此研发特别注重防风功能。我们拥有多项日本防风专利。这样的销售和经过测试的产品将为未来向欧洲、美洲和海边的扩张铺平道路。为国家打下了良好的基础。
三是线下超市连锁渠道系列。该系列具有基础功能创新、配套包装差异化、高性价比、定制化展示方式以及严格的区域价格控制等特点，因此在流通渠道具有快速发展的潜力。
早期，我们凭借差异化优势进入全家，产品上架后销量很好。但后来，当我想重复生产时，却发现成本并没有最后一刻的货那么低，利润也没有想象中的那么好。想要做好质量控制，就只能自己了解和管理供应链。
接触后发现毛利还有很大的提升空间。例如，一种织物感觉比另一种厚，但实际上，薄的织物更难加工。如果厚织物密度不够，则需要更多的固化剂来填充。
另外，早期的伞骨大多是铁制的。后来，由于消费者对轻量化的需求，对铝制伞骨的需求增多，但这两种材料都无法满足现有的耐用、抗风、轻便的需求。
要做到轻是非常困难的，需要新的原材料来实现。目前，詹妮弗的碳纤维系列在轻质、耐用、防腐能力方面远远超过了铁和铝。在日本、欧美市场，玻璃纤维和碳纤维未来将成为主流。
中国市场还没有普及，因为成本比较高，但是高成本对我们来说也是一个机会。谁能率先实现碳纤维、玻璃纤维伞骨的自动化生产，谁就能形成规模优势，进而带来成本优势。
过去10年最困难的事情就是供应链的整合。我国制造业整体水平较低，人员素质较低，质量控制意识比较淡薄。没有纵向合作和快速反应的模式。
在全球范围内，美国在商业模式创新方面相对领先，流程管理应该向德国学习，现场管理应该向日本学习。中国需要将这三者整合起来，利用国内的规模和成本优势进入全球市场，成为全球品牌。
完善供应链涉及到每一个铆钉、每一个车架，相当于一个小工厂。这些小工厂基本上只有20、30人。如果他们突然接到5000万元的订单，就算生产不了，他们也不敢垫付资金去开新工厂或者生产线。
因此，实现自动化的第一步就是整合这些小工厂。我们首先找到他们做OEM并建立关系。稳定之后，第二步就是启动半包模式。后来逐渐开始全包模式，完全控制工厂产能，我们作为品牌负责销售。
接下来，我们开始自己寻找半成品的供应商，因为只有半成品标准化后，我们才有规模优势。
但这样做有困难。正是因为部分资产掌握在工厂手中，所以我们必须选择与我们有相同价值观、对我们有足够信任、愿意共同发展的合作伙伴。
一旦建立了这种信任，以后资金就会更加充裕，可以选择一些最有实力的厂家来帮助自己的半成品工厂购买原材料。由于原材料成本占比较大，这部分资金压力减轻后，产能可以大幅提升。
当我们汇总多家工厂对原材料的需求时，原材料方面的谈判空间就更大。展望未来，我们可能会拥有自己的工业园。我们提供工厂和订单，几个老板承包了我的产能，相当于雇了几个高管，自己负责自己的盈亏。
成品工厂全部集中在一起，提高了效率。如果您有余力做自己的品牌，也可以承接其他品牌的OEM订单。这个时候供应链金融就给他们发展，我们也会参与原材料的期货。这些都是对未来布局的一个完整的产业生态。
1、重新理解场景和产品之间的关联
我们的研发资金大部分都花在了产品结构的优化和自动化设备的研发上，这是消费者看不见的。很多人问我们为什么不像其他品牌那样走线上，或者为什么我们没有传统品牌那么多的分销市场。从根本上来说，需求还是不匹配。
大多数在线品牌满足女性个性化的性改善需求。主要功能是防晒，要求产品小巧、美观、便携。但通过个性化来最大化标准产品的数量并不容易。
雨伞是应急场景较强的品类。只有解决应急需求才能实现自动化，这是纯线上品牌很难实现的。
我们一开始也遇到了坑，认为消费者喜欢美观、个性化，所以我们提供了不同的花朵图案在便利店出售，甚至与Hello Kitty IP合作，但效果并不好。当时我们对场景和产品之间的联系还没有深入的了解。
网上有无限的SKU，如果你提供个性化的需求，就能吸引全网大池的人，甚至千分之一的人都买不到。但线下SKU有限，能够服务的人群也有限，所以我们只能选择成交率最高的产品。图案越多，就越难选择，就越难成交。
事实上，在线下，每一个单品都必须做出爆款。只要人需要，他就会买。因此，线下场景是满足用户最常见的需求。思维需要改变，这就是为什么线上的人很难玩线下的原因。
线上是基于爆品逻辑的。你需要制作一个流行的模型来吸引一群用户，然后发布一个流行的模型来吸引一群用户。只有这样，才能留住用户，降低边际成本。
但制作爆款模型需要长期的研发，这是一个非常漫长的过程。很多靠热销起家的网络品牌，工厂并没有多少技术和储备。他们需要不断地尝试和犯错误，他们就会开始感到浮躁。也可能是队伍太大，摊位摆得太快。
早期有线上红利，但渐渐你会发现平台永远控制着你流量的价格。随着流量的针对性推荐，在线流量也会相应增加。未来，线上可能更适合增强品牌潜力和品牌传播，而线下与线下结合才是真正的获取利润的方式。
这次网络消费品投资泡沫将破灭，极有可能在双十一之后。不仅流量越来越贵，而且国家对消费者数据安全的控制以及全网互联的趋势将导致未来网络格局发生巨大变化。
未来我们要做的是场景创新加上产品创新。只有两者结合，才能更好地连接线上和线下，连接零售和服务。
2、做好线下渠道的四大要素
我们B端渠道的推广其实并没有想象中那么困难。如今，B端渠道的购买者和经营者越来越年轻化。他们比较了解年轻人的喜好，愿意接受更多新鲜事物，给了新品牌更多的进入机会。
我们线下渠道的推广还是比较顺利的。除了优秀的产品之外，还有四大因素：
首先是优秀的包装。国内品牌关注这方面的并不多。工厂品牌会更注重产品本身，往往不愿意在设计上投入太多，因此包装上的创新较少。
但我们了解到，便利店选品时，包装是第一要素，产品质量才是第二位。因为产品解决了复购的问题，要想让用户第一时间产生购买的欲望，就必须在设计上下功夫。
二是营销策略。大多数企业都是短期主义者，缺乏长期战略思维。比如大卖场的现状，与其依靠收取各种入场费的盈利模式有很大关系。
如果您想收取更多费用，则必须输入更多条形码。太多的条形码将为消费者创造选择。同时，还需要更多的货架和展示空间。运营成本会增加，报损率和管控能力也会提高。变得更糟。
在过去物质匮乏的时候，有更多的选择是好事。但现在年轻消费者越来越关注机会成本和时间成本。我们在开发产品的时候，也要根据消费者的需求做出相应的改变。
第三是出色的零售执行力。每个销售Jennifer产品的渠道都要求人们做好更好的展示、补货、价格控制。这也是线上品牌难以拓展线下的重要原因。
如今，如果你想成为全球品牌，就必须建立自己的直销和分销体系。直销体系是创造标杆、获取数据，而经销商则可以让品牌的毛细血管渗透到更多、更远的地方。
四是优秀的数据赋能。很多人根据数据制定策略，这并没有错，只是数据分析的角度不同。国外品牌这几年发展不好，不是因为数据少，而是因为数据太多，让他们更加保守。
例如，气泡水的流行趋势由来已久。可口可乐一直在做无糖、零热量的事情，但为什么元气森林最终做到了呢？因为试错的成本非常高，很多年轻品牌之所以能够上手，是因为他们通过数据看到了别人没有看到或不敢尝试的机会。
资本是一把双刃剑。打造品牌需要战略定力和节奏。只能涨不能跌。这种思维会导致很多创始人浮躁甚至盲目。
对于初创品牌来说，寻找资本就像寻找合作伙伴。你需要弄清楚合作的目的：是和你一起克服困难，还是给你资源加速。
如果资本介入得太早，你的行动就会在你没有准备的时候扭曲。如果进入太晚，就会失去市场机会。正确的时间非常重要。
Jennifer选择在这个时间点融资，是因为我们的供应链比较完整，我们的团队完善，我们的线下市场基本到位，我们的产品布局也基本成熟。从0到1的阶段已经基本完成，资本的帮助只是帮助我们快速实现从1到10的突破。
目前雨伞行业的资本状况与五年后的资本状况完全不同。
2015年以来，该行业大量工厂转移至越南、柬埔寨、缅甸。这次如果不抓住机遇，产业进一步向海外转移的风险就会加大，我们也将失去成为世界级品牌的最佳机会。根据时间的推移，中国多年来建立的整个产业链体系将慢慢消失。
当然，每个人的精力都是有限的，如何掌握战略节奏也非常重要。前期我们聚焦渠道，基于渠道开发产品，过程中深入供应链体系。
完善的供应链体系建立起来后，将能够满足更多渠道的定制化需求和消费者的个性化需求。当我们的体量达到一定规模后，我们需要提高效率，这不断迫使我们深化我们的供应链。
从产品布局来看，Jennifer现阶段首先聚焦。我们不仅要关注雨伞的品类，更要关注便携的具体功能特点，打造现代连锁体系中的热门典范。
未来我们将加大海外线上市场和经销商市场的布局以及团队建设，同时加大用户心智的宣传力度。一是更加坚定地打造线下城市，同时利用线下宣传引导线上流量，线上则更加注重有效内容的传播。
用户评论
我没有爱人i
Jennifer，你深耕供应链十年，真是让人佩服！雨伞这个看似简单的产品，竟然能支撑起一个“世界级品牌”，这背后肯定有很多故事和努力。期待你分享更多细节。
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罪歌
看完这篇文章，我对供应链管理有了更深的认识。雨伞竟然能成为品牌的核心， Jennifer，你真是个高手！
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浅嫣婉语
十年深耕，这不仅仅是时间的积累，更是经验的沉淀。 Jennifer，你是怎么做到让雨伞支撑起“世界级品牌”的整体格局的呢？很期待你的分享。
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绳情
Jennifer，这篇文章太有启发性了！没想到雨伞也能成为品牌战略的一部分。希望你能详细介绍一下，让我们也学学怎么打造自己的“世界级品牌”。
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无寒
雨伞在“世界级品牌”中扮演的角色真是独特， Jennifer，你能不能分享一下你是如何发现这个点的？
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﹏櫻之舞﹏
Jennifer，你这篇文章让我对供应链有了全新的看法。雨伞这个例子真是太生动了，希望能听到更多关于你们团队的故事。
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孤城暮雨
十年，这对我来说太长了，但看到你从雨伞中挖掘出“世界级品牌”的价值，我真心佩服！期待你的经验分享。
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々爱被冰凝固ゝ
Jennifer，你这篇文章让我对雨伞有了全新的认识。一个看似普通的物品，竟然能成为品牌的核心竞争力，真是了不起！
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繁华若梦
看了你的文章，我对供应链管理有了更深的理解。雨伞支撑“世界级品牌”的例子让我印象深刻，希望能有更多这样的分享。
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从此我爱的人都像你
Jennifer，你这篇文章让我意识到，一个成功的品牌不仅仅是产品的成功，更是供应链的胜利。雨伞的例子让我受益匪浅。
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来自火星球的我
十年磨一剑， Jennifer，你这篇文章展示了你的专业素养和独特见解。雨伞支撑“世界级品牌”的故事太吸引人了。
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站上冰箱当高冷
Jennifer，你的文章让我看到了一个品牌背后的故事，也让我明白了供应链的重要性。期待你的更多分享。
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执笔画眉
雨伞能支撑起“世界级品牌”， Jennifer，你这是在告诉我们，成功没有固定的公式，关键在于发现和坚持。佩服！
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箜篌引
Jennifer，你这篇文章让我重新思考了品牌和供应链的关系。雨伞的例子太典型了，希望能有更多类似的案例分析。
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ヅ她的身影若隐若现
十年深耕， Jennifer，你这篇文章让我看到了一个成功品牌的成长历程。雨伞的故事太感人了，感谢你的分享。
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麝香味
Jennifer，你从雨伞中看到了“世界级品牌”的格局，这让我对品牌有了更深的理解。期待你的更多研究成果。
有16位网友表示赞同！
巷陌繁花丶
雨伞支撑“世界级品牌”， Jennifer，你这篇文章让我对供应链管理有了新的认识。感谢你的分享，让我受益良多。
有12位网友表示赞同！
北染陌人
Jennifer，你这篇文章太有启发性了！雨伞的例子让我看到了供应链的力量，也让我对未来充满期待。
有18位网友表示赞同！