营销费不到1%，已盈利12年。 Jennifer是如何建立线下壁垒的？

编辑|Siete靠一把小黑伞冲刺IPO的蕉下，带火了硬防晒赛道。在天猫上，2021年以防晒服、帽、伞具为主的硬防晒市场规模约270亿，同比增长近100%。除了利

编辑|西耶特

靠着一把小黑伞向IPO冲刺，让硬防晒赛道火了。

在天猫上，以防晒服、帽子、雨伞为主的硬质防晒市场规模2021年约为270亿，同比增长近100%。除了利用DTC模式走红网络之外，我们在这条赛道上发现了另一个值得关注的品牌，—— Jennifer。

自品牌成立以来，Jennifer一直保持盈利，营销费不到1%，出货量位居全国第二，仅次于天堂伞。 2021年，Jennifer完成首轮融资，开始加速扩张。同时，也成为“爱马仕”——日本茑屋书店首个进驻书店的国内消费品牌。

时间拨回到十二年前，Jennifer创始人黄伟在日本购物时，被便利店里一些漂亮的雨伞所吸引。他第一次意识到，雨伞可以如此美丽、轻便，甚至可以作为配饰。当时，天堂伞是中国唯一的一款，除了格子伞设计外，几乎没有任何变化。

为什么中国没有新兴的雨伞品牌？带着这个问题，黄巍于2010年创立了雨伞品牌Jennifer。在传统品牌依靠强大渠道能力牢牢占据市场的雨伞市场，Jennifer想要通过设计和产品创新打开市场并不容易。为了突破，Jennifer必须找到传统品牌的弱点并精准渗透。

这个入口就是便利店。 Jennifer成立时，正处于国内便利店渠道拓展的早期阶段。当时，上海的711、罗森、全家门店总数只有500多家。但黄巍在观察日本市场后判断，便利店未来一定会成为非常重要的零售业态。事实证明，他的判断并没有错。

国外零售业态进入中国市场后，对国内品牌和经销商的服务能力、仓储物流能力、渠道对接能力提出了新的要求。连锁渠道要求统一价格，而长期依赖分散分销渠道的传统品牌价格体系混乱，无法满足新渠道的要求。这对新兴品牌来说是一个机会。

打造品牌是一件需要长期投入且充满不确定性的事情。为了实现成为全球“新一代制伞专家”的愿景，黄伟制定了三步走的战略：

第一步：开拓贸易线路，打通渠道关系，完善产品和定价体系，用贸易利润支持青宇品牌建设投入；

第二步：整合渠道资源和供应链体系，形成技术壁垒；

当很多线上品牌意识到线下渠道的重要性，但却常常遇到障碍时，Jennifer的故事也许会给你带来启发。

用低于1%的营销费创造60%+的毛利润

刀法：Jennifer自成立以来就深耕线下业务。为什么选择从线下开始？目前线下渠道营销费用率是多少？

黄伟：不到1%。线上品牌再大，也无法形成自己的渠道力量，但线下就不一样了。我们花的每一笔入场费都会被渠道留存，而线上消费者的个体留存率很低。线下付费的话可以使用10年，但线上停止买流量就不会暴露了。当我们在便利店的时候，它是一个有限的空间，辐射到周边一公里范围内的人们，这是一种真正的沉淀。线上你可以用钱换流量，但线下你就得用耐心来换取。

刀功：一般便利店只提供门口两平米以下面积的雨伞。在有限的空间内，如何争夺货架有利位置？

黄伟：在便利店，最关键的是要有更好的陈列位置。事实证明，雨伞总是位于架子的底部。为了改变这一现状，我们在国内率先为便利店渠道提供雨伞展示道具。 2010年，我们为上海711提供了99个自行设计的展示道具，也让我们的产品有了独立的展示架。这一举措直接使我们的销售额增加了5 倍，使我们的高端能力和品牌力翻了一番。随后，迅速在全国推广。

刀法：进入便利店时，区域会如何布局？如何利用营销手段提高客单价？

黄伟：基于产品定位，我们从一线城市开始，逐步向二三线城市转移。从客单价来看，三四线城市较高，而一二线城市更注重性价比。一二线城市的消费者更加理性，不会因为便宜或者贵就选择你。我们曾经在全家卖过一把透明雨伞，售价15元，销量很低。三四线城市的消费者获得产品的机会有限，因此当你为他们提供更好、更贵的选择时，他们往往愿意接受。

营销策略应该有优先顺序。目前我们的区域重点是二三线城市，渠道主要集中在便利店和社区超市。一线城市的渠道成本、运营成本、产出成本、物流成本较高。现在很多便利店都在抢占二三线城市的市场，这对我们来说是一个机会。今年，我们将继续推出新产品，增加长沙、郑州、成都、重庆等省会城市的户外广告，进一步拓展线下网点。目前，Jennifer在全国拥有约9万个线下销售网点。今年目标扩大到15万。尽管受到突如其来的疫情影响，一季度我们仍然保持了逆势增长的态势。

同时，从使用场景出发，思考如何提高使用产品的乐趣，从而提高使用频率。在日本市场，雨伞不仅是功能性产品，也是装饰品。当消费者开始每天携带雨伞并将其与衣服搭配时，每位顾客的价格将会上涨。

刀发：线下渠道非常重视产品的毛利率。 Jennifer 如何在增加毛利润的同时避免同质竞争？

黄伟：提升产品力的关键是极致的功能和更好的外观。 Jennifer的新定位是“新一代雨伞专家”，我们所有的产品包装都会围绕这个定位。例如，包装上标注了产品的直径、重量、防晒指数、防水等级等参数。我们首先建立企业标准，未来逐步推动成为行业标准。将产品信息放在包装上，以便消费者无需专业指导即可进行横向比较。

雨伞品类剥掉经销商的利润后，留给品牌的毛利率通常只有50%+。许多传统品牌擅长使用成本定价方法。这导致所有品牌在进入渠道时都会被购买者进行横向比较，从而陷入低价竞争的恶性循环。品牌应认识到自己产品的差异性和优势，与渠道合作伙伴合作，将卖点转化为消费者能够购买的语言和解决方案，努力保证双方毛利润的增长而不仅仅是营业额的增长。如果能做到这一点，毛利率可以提高到65%甚至70%。

但另一个问题是，你有能力实现差异化，但你想把毛利率提高这么多吗？一旦毛利上升，就会有更多的竞争对手加入进来，分享这块蛋糕。因此，为了抢占市场，我们会严格控制线下的毛利率，同时利用这个时间差来开发产品和生产设备，形成差异化和规模化壁垒。

生产与竞争对手相似的产品只会导致价格战。我们需要把产品线做成三维的。有些产品采用成本定价来增加销量；其他人则利用心理定价来增加毛利润。对于价格较高的产品，赋予其个性化功能，例如更轻、更好看、更抗风等。利用我们的外观专利、发明专利、特殊工艺或材料，让采购商无法在市场上询价。利用产品差异化来提高毛利率。

电发：如今，越来越多的品牌意识到线下渠道的重要性，但线上品牌往往对线下渠道“水土不服”。线上和线下打造品牌的逻辑有什么区别？

黄伟：很多人不明白为什么网上受欢迎的产品不能在线下销售。因为线上的产品体系和购买逻辑与线下完全不同。

线上需要快速生产出受欢迎的产品，但线下不一定需要。线下消费更多与天气、购买地点等消费场景相关。在网上，消费者可能会因精美的产品照片和视频而产生购买动机。但在线下，包装是决定消费者购买意愿的首要因素，其次是价格。这两个因素决定了他是否会购买，而产品好不好用则决定了复购。在线渠道中，消费者无法接触到产品，品牌可以选择性地将好的一面展现给消费者。但线下，所有产品都可以摸得到、看得见，产品的品质一目了然。因此，线下品牌的一个重要逻辑是根据功能进行差异化价格。