（视频）优衣库必看的2分钟视频

昨天的优衣库让很多人荷尔蒙飙升，各大社交打招呼的方式从“早上好”变成了“求视频”，大家乐此不彼的享受这种看客旁观心理，各种竞争对手也趁势“打劫”，凭借优衣库事件

第一类人：纯粹的旁观者、好奇心、荷尔蒙冲动

第二类人：媒体人、公关人，夸大其词，高水平营销卖脸。

第三类人：无论优衣库遭受多少苦难，仍然决定学习优衣库精神

例如，像我这样的商人决定深入分析柳井正的成功，所以我买了这本书：

先看优衣库视频：“优衣库试衣间事件”给传统企业带来的营销启示

以正确的态度认识柳井正

柳井正（1949年2月7日），日本企业家，出生于山口县宇部市中央町。他是家里唯一的儿子，有一个姐姐和两个妹妹。

他出生在一个“服装世家”，他的许多亲戚都在九州岛或山口县经营服装店。其父柳井等人于1949年开设男装店“大群商事”，主要销售西服。 1964年更名为小群商事株式会社

今佐毕业于早稻田大学政治经济系。毕业后，他进入著名百货公司JUSCO公司工作。工作9个月后，他辞职，接管了父亲经营的西装店。

柳井年幼时，受到父亲特别严格的要求和深深的期望。父亲经常要应酬到很晚，但即使很晚才回家，一见到柳井正，他也总会找问题骂他。柳井正早睡早起的习惯，大概就是在这样的环境下养成的。的。但他对此并没有感到怨恨。他指出：“当时我以为父亲只会骂我，但现在想来，这或许是对我的激励。”因为从小他的父亲就希望他“成为第一，什么？”第一个就可以了。”这个理念对他日后的职业拓展产生了很大的影响。因此，1999年父亲去世时，柳井在葬礼上泪流满面，对着已故父亲的照片说道：“爸爸是我一生中最大的竞争对手。”

柳井做任何事情都非常亲力亲为，大大小小的事情都自己做。他自己思考、自己行动。这是做生意的基本原则。现在他看一个人的衣服，一眼就能看出他穿的是什么尺码的衣服，腰围是多少。这种技巧是他不断试错、记住经验的结果。

柳井正成功经营服装连锁店优衣库。据美国2009年统计，他的身家高达61亿美元，比一年前增加了14亿美元，成为日本首富。今年，由于他及其家族持有优衣库控股公司迅销过半股份，身价约76亿美元（约新台币2400亿元），超越了任天堂创始人。山内溥连续两年成为日本首富。

2008年金融海啸后，优衣库营收逆势增长，2009年增长近17%，超过ZARA和H&M。《富比世》（日经商业）将柳井正描述为“经济衰退中唯一的‘赢家’”。同年，日本工业海苔大学举办了年度最佳校长投票活动。连续两年被500多名社长（总经理）评选为“最佳社长”，超越丰田社长丰田章男。男性。

他从来没有对自己不满意过。他这样评价自己：“我只给自己打七十分。” “七十分只是及格，我的目标是100分，但我永远看不到100分！”是的！对员工的要求也非常严格。他对待员工就像父亲对待他一样，坚信严格才能使人成长。这种不长大就消灭人的做法被日本媒体形容为“没有感情（冷酷无理）”。

IBM日本公司董事名取胜曾这样描述柳井胜的性格：“他一天24小时都想着工作，像太阳一样照耀着公司，但因为天气太热，任何接近他的人都会不知所措。 ”他的成功模式与台湾企业家郭台铭非常相似，因此Unique在服装界享有鸿海的美誉。

1 发展历史

柳井接手父亲经营的西装店后，根据自己在嘉世客的工作经历，他觉得小郡商事的产品布局和流程效率太低。所以，虽然有利润，但是却很难赚大钱。于是他开始用自己的方式来管理这家店，但老员工们当然无法接受，于是纷纷辞职。最终，六名员工只剩下一名。从进货、整理库存、销售、清洁，都是他们两个人包办。每天的工作都很忙碌。在柳井正的自我诠释中，这段最忙碌的时期成为了他未来成功的最大关键。 1984年，日本经济还处于繁荣时期。

经济增长率达到3.9%，连续四年最好的一年，但他选择跳入平价休闲服装市场，让休闲服装店成为青少年买得起的。销售是自助式的，消费者没有购买压力，卖家也可以节省成本。店一开业就引起了轰动，来的顾客非常多，所以有必要实行入内限制。今年是他在公司的第十二个年头，为他的商业模式奠定了基础。

1988年3月，优衣库与香港当地人合资，准备成立产品采购公司时，办理公司注册手续的人误将“UNICLO”中的“C”写成了“Q” 。从字体上看，我发现换成“Q”后视觉效果会更好。因此我们决定将公司所有门店（包括日本的门店）更名为“优衣库”。

1985年访问香港期间，佐丹奴老板黎智英受到启发，迅速将工厂和采购对象转移到中国大陆。为了保证质量，柳井正聘请了大量退休的日本能工巧匠到当地进行质量监控，并转让所有技术。后来，他将低价但品质优良的产品倾销回日本，席卷市场，取得巨大成功。

1991年，柳井正将公司名称从小郡商事改为迅销，以具体体现快速销售行动政策。

1994年，公司在东京广岛证券交易所上市，财务压力减轻不少。

1997年11月左右，该公司拥有300多家直营店，公司面临着如何让销售额突破1000亿日元大关的难题。

1998年6月开始，公司发起ALLBETTER CHANGE（简称Action ABC）改革运动。英文字母ABC意味着一切改革都是从基础开始，改革效果是显而易见的。当年10月，与东丽合作生产的Fleece鬃毛外套推出后获得巨大成功。更重要的是它仅售1990日元。该产品当年销售200万件，1999年销售850万件，2000年销售2600万件。如此辉煌的成绩证明改革与合作已经建立。合作伙伴结果。

优衣库在新产品的研发上一直不遗余力。除了刷毛材料之外，2007年，我们与东丽合作开发了一种新型加热保温Heat Tech材料，让大家在寒冷的冬天不用再穿太多笨重的衣服。 2008年冬季，销量达2800万件。

1999年8月，优衣库年销售额突破1000亿日元，税前利润达到141亿日元，门店数量增至368家。

优衣库于2001年在伦敦开设专卖店，2002年在中国上海开设专卖店，随后又在美国、韩国、香港和新加坡开设了“优衣库”服装专卖店。

2005年，“优衣库”品牌在巴黎设立了第四个设计中心。快速收购美国、法国成衣、内衣品牌，同时在日本等国家开展品牌推广，对“优衣库”自有品牌和其他品牌（包括国外购买的品牌）。

2经营理念

1. 生意是无常的

柳井正认为，企业是无常的，企业很可能无法持续经营。这是因为先有商机，创造出受欢迎的产品，并成功筹集到资金，所以企业才有存在的必要。一旦这些条件消失，企业可能会瞬间倒闭。

2. 实力主义

在人事管理方面，柳井采取完全任人唯贤、男女平等的原则。员工年轻、充满活力，平均年龄仅三十岁。

3、经营者必须具有企业家品格

柳井正今年66岁。 13年前，他原本因为年纪大了，无法全力冲刺而交出了首席运营官的位置，准备逐渐淡出。然而，三年过去了，公司的经营并没有达到他设定的高目标，于是他又回锅直言，“我要找的不是一个有工薪阶级心态的经营者，而是一个有企业家性格。”

4、奖励重，处罚重

柳井正为自己钦点的接班人未能实现自己的目标而自责，并深刻认识到，“失败不是问题，问题是没有人为失败承担责任”。为了再次创造三级跳增长，他重回一线，这家利润率为19%的公司正在进行重大组织变革，重奖、重罚的新奖励体系正在建立。高级管理人员每年签约，绩效与奖金挂钩。表现不合格的，将予以降级、减薪。 2008年，他将一批高管（总统以下的最高级别高管）降职为部长。

3经营策略

（视频）优衣库必看的2分钟视频

1、确立经营宗旨：借鉴美国“顾客想要的自助服务方式”的经验，优衣库的经营宗旨是宣示“HELP YOURSELF”。

2、店铺定位：将店铺定位为“可以随时选衣服的巨大店铺”。因此，该店被命名为“UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE”，让顾客可以像周刊一样购买休闲服装。

3、强化生产端：要求所有合作供应商向上整合。生产阶段的材料选择和过程质量控制必须符合Unique的规格才能获得订单。

4、巩固供应方：直接收购上游原料方，如内蒙古某羊毛牧场，从养羊阶段开始进行质量控制。

5、责任制和军事化绩效管理：从日本或当地以较高工资聘用员工，采取责任制和军事化绩效管理，要求每个分公司经理在管理区域内想办法开展业务。

6、业绩导向：总部不指挥运营细节，只看业绩结果。经营不好的门店，超过一定期限将直接关闭、裁员，并将关店消息通知各分店，让各门店保持警惕。最高纪录是一年内新开50家店，但同时关掉90家店。

7、设定战略目标：在柳井正的定义中，“大公司的门槛是一万亿日元”，因此他设定了2010年成为一万亿日元公司的目标。迅销截至2009年8月的销售目标是6270亿美元距离1万亿日元还有一段距离。不过，柳井正表示：“通过收购一家营业额在200到3000亿日元的公司就可以实现。”金融海啸过后，即使是优质企业也遇到了经营困难。柳井正打算利用这个绝佳的机会，选择合适的收购对象。

8、追求高品质：我曾公开征求批评意见。 1995年，优衣库业绩还不错的时候，它就在媒体上发表了“谁能说优衣库坏话，我就给他一百万”。于是，批评信如雪花般纷至沓来。优衣库最终选出批评最彻底的顾客并捐赠100万日元，并结合各种批评进行彻底改进。

4 制胜理念——“一胜九负”

在他的经营理念中，他信奉“以客户为中心”、“速度”、“执行力”、“自己的未来是自己开拓的，掌握自己命运的人是自己，而不是别人”……他是做生意的人。从根本上讲，他强调规划和实施同等重要。实施过程中难免会遇到失败。为此，他指出：“根本不存在十胜一胜那么可怕的事情。事实上，我们赢了一场，输了九场。也就是说，十有八九会失败。”他解释道：“我觉得人生中第一次胜利就是优衣库，如果我失败了九次，就意味着在经营优衣库的过程中会不断地失败，但很多人不会想到失败。我会思考一下，让这次失败成为下一次成功。”在失败的经验中，才有成功的可能，有效地利用失败的经验，吸取教训，作为下一次成功的实时对策，这才是企业应该如何经营。

他最重要的成功哲学在于他的国际视野。从一开始，他就受到美式仓库和商店融合的启发。后来，在信息不太流通的80年代，他首先看到了中国生产基地的潜力，并率先将其转移到国外。 20世纪90年代末站稳脚跟后，立即开拓香港、韩国、欧洲市场；可见他对国际化的重视。

2009年，受金融危机影响，世界首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元，“股神”巴菲特的财富也缩水了250亿美元。同样受到影响的还有日本前首富、任天堂前社长山内溥。但柳井正是全球经济低迷时期的一个例外。 2008年，他担任CEO的迅销公司股价逆势上涨63%。优衣库的销售额也猛增，新店遍布全球。他的个人资产也逆势上涨，达到60亿美元，自2009年起连续两年成为日本首富。此外，在日本工业海苔大学举办的年度最佳校长投票活动中，他连续两年（2009-2010）被超过500位总统评选为“年度最佳总统”，击败了丰田汽车（丰田章男，丰田社长）。在丰田汽车和日本航空都出现赤字的经济衰退时期，优衣库在日本企业中可以说是独一无二的。

以他的Heat Tech材料制成的经典产品为例。它早在2003年就问世了，由于当时产品缺乏设计感，柳井正并没有急于将其推向市场，而是再次尝试，一胜九负。精神，逐年不断改进产品，逐渐增加抗菌、伸缩等功能，设计感大大提升。柳井正表示：“畅销产品不是一朝一夕出现的，是经过多年改进的同一款产品。在确定是好产品后，公司积极推广。”最终引起了市场的热销，这一点可以更准确。什么叫一胜九败？九败后积累的胜利果实，将全力发挥到极致。柳井正被誉为战后时期继松下幸之助、稻盛和夫之后日本新一代“经营之神”，当之无愧。

5ABC改革

农行改革的要点可概括为：

1、迅销（FR）体系的创新：不是如何销售做工精良的产品，而是如何快速锁定畅销产品，并以最快的速度组织开发和生产。

2.讲述“产品畅销的原因”：链接营销和产品开发计划，集中精力如何完美、生动地表达产品在商场畅销的原因”：链接营销和产品开发计划产品开发计划环环相扣，所有的心血都集中在如何完美生动地展现产品在商场热销的原因。

3、杜绝浪费：从最初的产品规划到终端产品销售，必须彻底落实门店对应和SKU管理（基于颜色、尺码的产品管理），杜绝浪费、无用功。

农业银行改革的具体措施可概括为：

1、清理中国服装加工厂，提高生产集中度

将原来的140家加工厂减少到40家，同时增加每个工厂的生产量，从而提高面料和缝制的质量。这也为今后实施供应链管理奠定了基础。

2、将管理权移交给专业管理团队

随着公司的不断发展壮大，必须使用专业的管理团队来进行决策和管理公司的运营。人才招聘重点关注有头脑的人，让各种想法进行交流，最终形成团队的合理意见。

3、门店运营思维大转变

为了提高决策效率，减少机会损失，我们决定尊重门店自主权，建立门店“独立自律”的运营机制，建立“超级明星店长”店长示范制度。

4、建立新的销售模式

从头开始重新检查新商店、新购物中心和新产品。

5. 集中所有设计办公室

所有设计办公室都集中在东京原宿的一间办公室。

6. 将绩效与薪资挂钩

建立完善的与绩效挂钩的薪酬体系；

7. 与印刷媒体密切合作

与杂志社紧密合作，加大车站、地铁轻轨列车广告投放力度，开展形式多样的广告活动。

8、建立定期会议制度

建立周例会制度。

6改革门店运营模式

柳井正的改革是从顾客的角度出发，目的是把商店变成一个贴近顾客的地方。应该说，运营思维的改变确实给店面面貌带来了很大的变化。这种运营模式完全颠覆了一切按照总部制定的标准去做的模式。

每家店铺因地理位置、风土人情的差异，销售时间点、畅销产品等都会有差异。因此，我们要求每个门店根据实际情况对门店布局和产品陈列进行个性化调整。对于店内的正式员工和小时工，按照“人时（总人数与工作实践的乘积）”做出最合理的安排。每个门店都被赋予一定的权限，可以独立决定如何保持合理的库存订单量、如何陈列商品、如何让商品更好卖等，并将绩效与工资挂钩。做得好的店长将被授予“超级明星店长”称号，成为所有店长学习的榜样。商店的改革就这样开始了。

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门店员工不断地将现场发现、想到的理性建议传递给公司总部，“产品如果这样做的话会卖得更好，如果这样做的话就不好卖”等等在。我想连员工都意识到这些问题，所以顾客感受到的问题可能比这个更多。因此，我们要求员工发现问题后立即纠正。这些来自运营一线的意见与提高门店运营质量、改善销售业绩息息相关。通过这种建议活动，所有门店都成为“大脑”。他们不再只是被动地销售商品，而是通过商品的载体，提高对商品和服务的敏感度，从而能够站在顾客的角度，完成让顾客满意的销售行为。我在想，如果这一点能够完美实现，那么计算机管理系统就可以和人脑联动起来，成为一个“生命系统”。

对店铺的要求

从“站在顾客的角度思考”的角度，采取以下措施，把“顾客想买的店”变成“卖得好的店”：

1、将店面打造成“顾客可以自由选择的环境”

比如，在装修店面时，我们要求店内的主过道必须笔直、宽敞，天花板尽量裸露，让天花板看起来又高又宽敞。

2、环境方面

店员必须保持环境一尘不染。产品必须始终堆放整齐，并且必须及时补充。

3. 文员

没必要总是缠着顾客。当顾客有询问或需要帮助时，必须提供最热情的服务。为了方便工作，公司要求店员时刻佩戴围裙，这也方便顾客识别。

4、优衣库必须成为一家重视基本功能的时尚店

因为服装本身是具有时尚属性的工业产品，功能性与时尚性应该追求合理的平衡。

7 成功因素和策略

柳井胜的成功因素有：