郑胜辉学习与思考第2435天核心内容优衣库的成功之道，我们归结为三点：第一，是柳井正站在顾客的立场上打造产品和店铺；第二，是产品要有竞争力，必须自己开发产品；第

核心内容

我们把优衣库的成功归结为三点：第一，柳井从顾客的角度打造产品和店铺；第二，产品要有竞争力，必须自己开发；第三，企业需要把目标定得更高，这样才能迫使自己发挥潜力。

优衣库是风靡全球的服装品牌。其创始人柳井正曾是日本首富。柳井正认为，优衣库的成功是经历了无数次失败的过程：经历过融资失败，经历过“衣服因为价格低而卖得很好，但人们买回来后立即把商标剪掉”的尴尬。 ”我经历过在冲刺市场时拼命扩店的疯狂，也经历过被消费者冷落的痛苦……但毫无疑问，正是这些失败中汲取的经验和教训，带领柳井走向成功。你可以把《一胜九败》看作是柳井正的自传，或者优衣库的成长史，但柳井正称其为自己错误的合集。在书中，他对自己打造优衣库过程中的失败案例进行了深入的分析和总结。我们常说，从失败的研究中比从成功的研究中学到更多，可以少走很多弯路。无论你是小微企业主、大型企业，还是想努力经营自己的企业，本书都值得一读。

原来柳井胜并不是商业材料。他从小就游手好闲。大学毕业后，他没有找工作，只是到处流浪。后来，他被父亲强迫到一家超市当店员，卖刀和菜板。你觉得这样的工作能拴住他的心吗？第二年，他辞去了工作，告诉父亲自己要去美国读书。就这样，直到他从美国回到日本，才正式从父亲手中接手了家族的男装店。这一年，柳井胜25岁。

接手服装店后，他发现西装店的效率其实很低。即使是看似毛利率较高的高端套装，由于产品周转周期较长，一年也只能周转两次，最多三次。钱不多。通过对服装市场的观察，他认为休闲装没有年龄限制，也不需要为顾客定制尺寸。它很受欢迎，只要所有尺寸都有。他觉得这应该是服装市场的发展方向。他正在反思，想改变现在的状况，但当他表达自己的想法时，店员并不同意，他就离开了大部分地方。柳井正拒绝接受自己的命运。经过反复的市场调查，他于1984年6月2日在广岛市中心开设了优衣库第一家商店。服装价格仅定为1000日元和1900日元。没想到早上6点商店开门前，人们就排起了长队，这种近乎疯狂的状态持续了好几天。

你看，柳井正似乎正在他的服装事业路上。自从开设第一家优衣库店以来，他就一直在计划扩张。他开了第二家店，第三家店……他一路征服了城市和领土，在日本和世界各地开展了连锁业务。此后，优衣库的发展似乎走上了快车道，但对于柳井正来说，过程依然是“一胜九负”。接下来我们分别谈谈优衣库的“胜”经验和“败”教训。具体来说，优衣库的成功最重要的一点我们归结为三点：第一，柳井从顾客的角度打造产品和店铺；第二，产品要具有竞争力，就必须开发自己的产品；三是企业要把目标定得更高，这样才能迫使自己发挥潜力。

我们先看第一个，设身处地为顾客着想，打造“好卖店”。

柳井正开店的时候，有一个理念值得学习，那就是强调“站在顾客的角度思考”。具体到店面，他强调打造“顾客可以自由选择的环境”，把顾客“想买”的店变成“优衣库卖得好的店”。例如，他要求所有门店在装修、开业运营时必须做到以下几点：一是店内主要过道必须笔直、宽敞。从这一点来看，它们与那些过道狭窄、行走不便的品牌店不同。二是屋顶尽量不要悬空，水泥框架外露也没关系，要给顾客一种空间感；三是店面要保持一尘不染，产品要时刻堆放整齐，缺货要及时补货；第四，店员不要缠着顾客介绍这个或介绍那个，而应该在顾客有疑问或需要帮助时提供热情的服务。店员通常都穿着围裙，以便顾客更容易识别。

这几点看似简单，但其实与其他品牌店有所不同。优衣库无论在哪里开店，都坚持做到这些点。

柳井第一家店取得成功后，他接管了郊区的一家汽车用品店，并开设了第二家店。经营业绩也非常好。他为什么敢在郊区开店？这是因为他抓住了一个很好的市场机会。 20世纪80年代，日本开始出现购买私家车的热潮。二三十多岁的年轻人会在休息日高兴地开车去郊区，带着朋友或家人来这里购买休闲服装。优衣库正好抓住了郊区店的发展机遇。这些来到郊区服装店的顾客购物目的非常强烈，购买率也很高。不像市区的时装店里人很多，闲逛的时候，真正买的人并不多。还有一点是，优衣库将目标市场定位为没有年龄和性别差异，适合任何年龄和地位的人。它专注于日常生活中可以穿着的基本服装，因此在市场上很受欢迎。正因为柳井总是“从顾客的角度思考”，对顾客心理研究得很透彻，所以顾客当然也对优衣库买账。

优衣库的成功经验之二：要让产品有竞争力，就必须开发自己的产品。

一开始，优衣库销售的衣服都是从服装生产商那里采购的。它们的特点是价格低廉，但质量不理想。优衣库开设更多门店后，柳井正开始委托海外加工厂做代工工作。由于当时优衣库尚未建立质量控制体系，代工产品的质量往往参差不齐。因为他们的采购价格低，如果对质量比较挑剔，很多海外工厂就会因为没有利润而不愿意抢走他们的饭碗。做过服装零售的人都知道，如果从服装生产商、批发商那里进货，采用寄售方式，那么卖家的压力就不大。最坏的情况是，如果卖不出去，他们就会退货。但风险小，利润也少。

还有一点是，在寄售方式中，服装品类是由服装厂家主导的，你无法根据顾客的需求进行调整。而且服装厂家在销售价格上有主导权，你就得按照他们的定价去卖。让您与其他商家相比没有价格优势。权衡利弊后，柳井正决定开发自己的产品！这就需要你自己确定面料、款式，委托厂家加工生产。这样做的风险是，如果你犯了一个错误，定制的衣服滞销了，你就得自己扛了。

在这一点上，优衣库走了很多弯路。一开始，他们没有设计师、裁剪师或产品控制。找人设计图案后，委托厂家加工。结果，他们生产的衣服质量很差，无法按标价出售。最终，他们不得不大幅降价。后来，几位有服装生产管理经验的同事加入后，派人留在加工企业进行质量控制，然后逐渐形成了自己的产品开发经验。一些工厂一开始对派出的人员感到不解，认为这是对自己的不信任。后来因为优衣库的严格控制，降低了退货率和废品率，他们慢慢明白了这样做的好处。现在，你去优衣库买衣服，基本上都是同类产品中最实惠、最优质的。消费者信任产品，从而创造品牌竞争力。这是柳井正竞争策略中非常重要的一点。

优衣库成功经验之三：把你的商业目标定得更高。只要采取正确的措施，就可以一跃实现目标。

1991年9月1日，柳井开始发展全国连锁。计划每年开店30家，三年内达到100家。同时，他也定下了上市的目标。员工们听了这话，都大吃一惊。因为当时优衣库在全国只有16家直营店和7家加盟店，达到这样的规模用了整整7年的时间。所以大家都认为一年开30家店简直就是天方夜谭。但柳井正却不这么认为。他觉得，只要制定严格的商业计划，并精心、彻底地执行，这个目标并不难实现。在这个计划的同时，他启动了公司的上市计划。他认为，公司上市的目的不是为了赚钱，而是按照上市标准打造一家全社会认可的好公司。即使总裁缺席，公司完整的组织架构和规范也能保证其顺利运转。结果一步一步，三年内，优衣库直营店达到109家。1994年7月，优衣库在广岛证券交易所上市。一夜之间，134亿日元资金转入公司账户，柳井正再也不用担心资金问题。

柳井总结说，当你把目标定得太高以至于看起来有点离谱时，你不必担心。只要你制定周密可行的计划，将其分解到每个月，经常将自己努力的结果与目标进行比较，然后做出适当的调整，让自己努力跳跃，就完全有可能实现这个目标。

说完了柳井正的“胜”，我们再从四个方面来谈谈他的“败”。我相信这些教训会对公司更有用。第一点是你开店不了解当地的风土人情，所以如果你赢不了才奇怪；第二点是想借别人的船出海，这基本上是天方夜谭；第三点是优衣库国际化过程中，如何支付学费？第四点是在国外开店。没有优衣库文化的引导，你就无法逃脱失败的命运。

我们来看看优衣库的第一课：开店不了解当地风土人情，难怪顾客不买账。

就在优衣库一路高歌猛进的时候，它在日本关东地区的第一家店却陷入了停滞。早上六点开门，却没有人来。等了一天，只有几个顾客进来，走来走去，衣服根本没有卖。这是怎么回事？事实证明，开店不仅需要资金，还需要了解当地的风土人情。就像在东北开店一样，在江浙开店能一样吗？日本关东地区虽然人口非常密集，但该地区的人们不太注重福利，对物价也不敏感。虽然优衣库的服装很便宜，但在关东人眼里，这只是一家来自关西的折扣店。折扣意味着便宜，关东人心中根深蒂固的观念就是“便宜没有好货”。后来柳井正了解到，北海道的情况和关东地区几乎一样。后来他先是减少了这两个地区的门店数量，慢慢培养了顾客对优衣库的信任后，才逐渐增加门店数量。对此，优衣库支付了学费。

《一胜九败》：告诉你优衣库成功的秘诀

还有一个例子。继优衣库专注于休闲服饰取得成功后，柳井正则专注于运动服饰。他认为休闲装和运动装没有太大区别。运动服可以一起卖吗？抱着这样的想法，柳井正推出了一个专门放入运动鞋和运动用品的新商店品牌，成为一家专门经营运动服饰的商店。同时，随着女装、童装销售业务逐步扩大，家庭服装的需求量也不断增加。于是，柳井正推出了一个专门从事家庭休闲服饰的新商店品牌。谁知，这两家品牌店开业后，销量并没有达到预期目标。因为运动服和家居服的定位和优衣库差别不大。有时为了保证两家店的品种和数量齐全，还得从优衣库调货。这就导致优衣库门店断货断码，所以出现了两端半生不熟的情况。顾客投诉很多。在优衣库一家店可以买到的商品，必须去三家优衣库店购买，很不方便。

经过这些探索，初衷是为了扩大市场份额，但却给优衣库造成了伤害。知道这些缺点后，柳井正果断关闭了这两个品牌的门店。此后，他不再采用多品牌策略，而是老老实实地把“优衣库”品牌做大做强。

优衣库的第二个教训是，它想借助别人的品牌“借船出海”，但最终倒闭了。

随着童装份额的扩大，柳井正收购了专门从事童装策划、开发和销售的公司VM 85%的股份。该公司是从一家名为VJ的公司分拆出来的，多年来一直致力于童装开发，在这一领域具有很强的竞争力。不过，这个童装品牌是别人的，优衣库每年都要缴纳品牌使用费。后来，VM获得独立商标权，可以使用新品牌。此时，VJ公司因无人缴纳品牌使用费而退出。 VJ公司将VM公司告上法庭，指控其违反商标使用条款《防止不正当竞争法》。

面对这样的指责，优衣库知道自己胜算不大。此外，VM的盈亏结构并未得到改善，且持续亏损。再加上商标纠纷，让柳井正更加苦恼。最终，在收购后八个月，他们关闭了所有VM商店并实施了清算。本来，收购VM公司的初衷是利用其在童装市场的声誉“借船出海”，借用别人的品牌进入市场。优衣库刚创立的时候，也是利用别人的品牌来开拓市场。后来，柳井正看到这种做法还是风险很大，主动权并不在自己手里。从此，他再也不敢采取这种“借船出海”的策略了。

优衣库的第三个教训是：从设计到生产，看似国际化的架构却因沟通不畅而失败。

优衣库的第四课：企业文化不适应当地环境。这就像伦敦严格的等级制度和官僚制度。如果不关门才奇怪。

原来优衣库只在日本开店。在考虑走向全球时，柳井胜的第一站是伦敦。为什么是伦敦？柳井正分析说，如果在美国开店，第一站一定是纽约，这样才能发挥品牌的引领作用。但由于美国市场太大，优衣库以当时的实力很难在美国扩张；在欧洲开店，巴黎是首选。首选，但巴黎作为世界时尚中心，排他性很强，对外国企业漠不关心，因此并不是扩张的最佳选择。相反，伦敦主要从事金融业，对外相对开放。只要懂英语，就可以轻松出行。因此，他选择了伦敦作为他走向世界的第一步。

按照他的想法，在海外开店，没有本地人负责是很难的，所以他找到的负责人是英国老字号玛莎百货的一位高管。很快，优衣库在伦敦开设了4 家门店，随后扩展到英国各地的21 家门店。然而，这些门店开业后，销售业绩一直很差，几乎全部亏损。这是为什么？柳井正进行了调查。经过调查，我震惊地发现，在英国的传统中，公司的高层管理人员、中层管理人员、店长、店员之间有着严格的界限，中间还有很深的鸿沟。在优衣库的企业文化中，从总裁到员工，每个人都是同一个战线上，每个人地位平等，休戚相关；但在伦敦，这里的经理们表现得就像一个大公司，只发号施令，从不与大家一起带头。干燥。

这里出售的产品没有经过对当地市场的仔细研究。比如日本夏天很流行的透气吸汗速干翻领T恤，因为夏天伦敦的湿度不是很高，所以这里就卖不出去，所以还是陈列在这里。而且，这里的店很乱，店里很脏，员工培训也没有做好。英国负责人强调了很多理由，列举了很多“做不到”的理由。

每个企业都有基因，这个基因就是企业文化。柳井从此吸取了教训。无论公司开在哪里，经营者都必须熟悉并适应优衣库的文化，体现优衣库的文化。此后，柳井从日本总部挑选有东道国背景的人到任何国家开发店铺。比如，在开拓中国市场时，他选择了曾在日本留学、加入优衣库多年的中国人。

类似的失败案例在《一胜九败》书中还有很多。在下面

一是多引进其他领域的人才，让他们不出现思维惯性。柳井在招聘人才时，特别欢迎来自其他领域的人才，比如贸易公司、工厂、咨询行业、IT行业、服务行业等。因为他们对服装行业有强烈的新鲜感和好奇心，所以经常问“为什么”，而不是停留在惯性思维模式中。如果来的都是同事，大多数都会凭经验行事，很难发现问题。

二是在公司发展的不同阶段，有时需要“独裁”，有时需要让员工当“大脑”。小企业只能有一个“大脑”，适合任意经营者。比如，当优衣库只有30家门店时，如果让每个员工独立思考，公司就会迷失方向。但当企业发展到一定程度时，其运作就必须依靠组织体系。员工从“手脚”开始，在实践中不断成长，有的有机会上升到“大脑”层面。这意味着不同阶段需要不同的决策机制。

第三点，店长是公司的主角，区域主管只是为他服务，而不是为他的领导服务。过去，在优衣库，门店经理必须听取区域经理的意见。后来，他们进行了结构性改革。区域经理的头衔改为主管，其职责是协助、建议和支持店长。商店的最高运营负责人是店长。这是为了给店长赋权，让他能够在“枪声四起”的第一线做出决定。公司的一切运营都围绕店长展开，让他们充分发挥自己的优势。柳井正认为，如果不采用这种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。

四是提升“即时作战能力”。什么是即时战斗力？即立即做出决定并立即执行。柳井胜平时做事很少马虎。当他提出一个新的想法时，他立即召集人召开简短的会议，得出结论后立即实施。很多媒体来到他的办公室采访，发现他的办公室连沙发都没有，因为他拒绝聊天。秘书安排行程和计划时，总是按时开始，按时结束，间隔15分钟。柳井正给其他人写的大部分信息都是“立即决定、立即决定、立即执行”。

总结

关于优衣库的“赢”，我们讲了三个教训：一是站在顾客的立场上，打造“好卖的店”；第二是要让产品有竞争力，必须开发自己的产品。第三是把企业目标定得更高。只要措施得当，就能一跃实现。

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