软件股ps估值(adobe 市值)

当我们想到SaaS的成功故事时，我们总是会想到以下公司：Salesforce、Shopify、Workday、Zendesk和LinkedIn。有一家公司很少被提及？那是土坯。但是Adobe已经做出了一系列明智的商业决策来保持竞争力和成功。这家软件公司以PostScript和Photoshop产品闻名，为现代视觉设计铺平了道路，而收购Omniture和Macromedia巩固了其市场地位。
他们最令人印象深刻的举措之一是从一家获得许可的软件公司转变为一家完全基于云的公司。这是一个非常昂贵和艰巨的过程，对于一个公司来说几乎是不可能的。但Adobe做到了，并在不断变化的行业中找到了自己的永久位置。这只是Adobe帮助公司蓬勃发展的持续而艰难的前瞻性决策的一个例子。
就像微软或SAP一样，Adobe在过去的35年里做出了许多艰难的产品决策，转移和重新配置了业务，并保持了忠诚的核心受众。在过去的2017年，Adobe的年收入超过70亿美元，目前的市值也超过950亿美元。
为了取得这样的成功，Adobe必须做出明智的产品、市场和财务决策。让我们看看他们是如何做到的：
1)已经为设计者创建了一些成功的软件产品的桌面发布版本。
2)开展了一系列智能收购活动，拓宽了市场，进一步拓展了消费领域。
3)从授权软件公司彻底转变为云SaaS公司
我们来深入探讨一下Adobe的转型过程。
1982-1993年：桌面出版革命
很多人听说过Adobe，是因为他们最好的照片编辑应用Photoshop。它是如此受欢迎，以至于它已经成为一个动词，就像谷歌一样。
“不喜欢照片的样子？PS。”
但是Adobe不仅仅是一家销售设计工具的公司。在过去的35年里，他们已经从一个只有几个视觉设计应用程序的公司发展成为一个大型和多元化的企业软件提供商。
Adobe创始人约翰沃诺克和查克格施克在帕洛阿尔托的施乐研究中心工作时相识。在那里，他们从事个人电脑和激光打印的研发，意识到企业和专业人士在出版和打印软件方面过于繁琐，想让它变得更简单。他们通过做以下两件事把这个想法变成了一个成功的软件公司：1)战略合作；2)产品/市场契合度。
他们的第一个产品PostScript是一个允许用户将他们的个人电脑连接到外部打印机的程序。PostScript得到了非常积极的反馈，尤其是当时科技行业的其他主要厂商，比如史蒂夫乔布斯。乔布斯听说PostScript后，向沃诺克和盖施克建议，他们的软件应该与苹果硬件合作。
这种合作关系是Adobe迈出的重要一步。引起了很多人的关注，促使另一家公司Aldus提出了三方合作的提议。Aldus做了一个产品叫PageMaker，是一个文字和图形处理器。要解决这个问题，这是一个理想的第三方产品，因为它可以向用户展示Macintosh界面的清晰度和响应速度，以及PostScript打印程序的能力。
这三款产品的早期成功让Adobe的创始人意识到专业桌面应用拥有更大更重要的市场。桌面应用程序允许用户进行可视化操作，而不仅仅是使用代码。Adobe的下一个产品就是用这个思路实现的。他们使得在电脑上编辑图像像在一张纸上一样简单。
除了PostScript，Photoshop和Acrobat产品，以及它们使用的新文件格式(如。私营部门司和。Adobe也有权制定行业标准。Adobe早期的成功部分归功于人们如何使用数字设计的行业标准的建立。
让我们更深入地了解一下Adobe早年的情况：
1983年：Adobe发布PostScript。该软件可以控制输出设备，如个人电脑的激光打印机。PostScript可以从任何设备进行高质量打印。PostScript发布仅一年后，该产品就为Adobe带来了83，000美元的收入。
1985年：Adobe、苹果和Aldus的合作开创了软硬件双赢的局面，因为它为用户提供了一整套打印自己的工具。这种组合是可行的，因为它在办公室创造了一种端到端的体验：用户可以输入文字和图像，在屏幕上看到它们，然后打印在纸上。
1987年：沃诺克受到启发，开发了一个绘图工具，因为他看到了他的妻子——，一个平面设计师是如何工作的，并且知道哪个软件对她有用。1987年，Adobe发布了Illustrator，其笔刷功能因允许用户绘制曲线而格外引人注目。这个工具售价495美元，比现有的绘图软件便宜几千美元。
1988年：Adobe的插画收入达到1900万美元。为了增强产品，Adobe发布了一款照片编辑工具Photoshop，作为Illustrator的插件。Photoshop是Adobe的一个全新方向，因为它允许用户处理来自扫描仪等外部来源的照片，而不是从头开始构建图像。然而，Photoshop插件并没有像预期的那样产生巨大的收入。此时PostScript的收入达到了8200万美元，可以用来补贴这些新应用的成本。
1991年：Adobe的领导团队认为图形软件市场巨大。联合创始人约翰沃诺克(John Warnock)也认为，Adobe不应该是单一产品业务，因为他知道行业变化有多快，他们有多容易被超越。于是Adobe开始考虑如何扩展他们的产品线。他们希望创建字体、图形创建、图像编辑、页面布局和视频编辑功能。这个想法导致了他们的下一个产品发布，一个名为Premiere的视频编辑软件应用程序。
1993年：由于用户可以使用Adobe产品创建和编辑所有不同类型的图形文档，Warnock意识到需要创建一种不同计算机和不同系统之间的通信方式。这一年，Adobe发布了Acrobat，这是一套以新的方式创建和查看文件的应用程序。Adobe还首创了术语PDF。
90年代初，由于Photoshop的流行，应用业务开始飙升。在Adobe路演和专题报道中，Photoshop已经被设计专业人士积极推广，并被定位为图形设计和图像编辑的最佳工具。为了能够传播关于这一工具的信息，营销团队一直在寻找吸引受众的方法。他们还在这些路演和专题报告中征求设计师的反馈，并将反馈信息直接传达给Adobe的设计团队。
由于Photoshop的发展，到1993年，应用的利润超过了PostScript。一开始PostScript很成功，但是Adobe眼光长远。前首席财务官布鲁斯中尾(Bruce Nakao)表示，“我们知道PostScript总有一天会失败，所以我们一直在寻找新的方法。”
这些应用程序在核心创意市场取得了巨大成功，帮助Adobe在1993年实现了3 . 13亿美元的收入。这些收入让他们有资金进行重要的收购，并帮助他们在下一阶段的业务中成长。
1994-2006:收购嘉年华和数字出版革命
在Adobe的最初几年，他们彻底改变了桌面出版行业，使企业能够以更便宜、更简单的方式从自己的计算机上打印。但是随着Adobe的发展，团队需要应对更多的挑战。其中一些来自市场的变化：
1)从纸质发行转向数字发行
2)其他软件公司做类似的设计工具更有竞争力。
Adobe通过一系列增强其核心优势的并购适应了这些变化，并逐渐开始扩大市场。
其中一项重要的收购是Aldus。尽管Adobe和Aldus最初通过相互帮助取得了早期的成功，但由于它们都处于同一个市场，它们变得越来越相似。通过此次收购，Adobe填补了其产品线中的空白，推出了Aldus PageMaker和一款名为After Effects的移动图像编辑应用。
在此期间，互联网实现了快速增长，这也给了人们创造和分享越来越多图像的机会。Adobe不喜欢它。他们收购了一家名为Macromedia的竞争对手，并吸收了Dreamweaver和Flash等产品。这使得该公司成为新网络时代的重要组成部分。
这些收购增加了Adobe可以向用户提供的更多产品，帮助他们创建更多的数字出版产品。它还通过吸收Aldus和Macromedia的人才和扩张计划，消除了它们作为竞争对手的威胁。
这些收购也为新的消费市场打开了大门。在此之前，Adobe主要专注于专业人士使用的商业级工具。这一切在收购Aldus之后都改变了。在收购之前，Aldus有一个团队正在为希望参与设计的消费者开发一些小型创收工具。Aldus消费者部门的负责人Bruce Chizen后来成为Adobe新的消费者产品部门的负责人。
通过跨越专业市场和消费者市场，Adobe建立了一个对抗竞争的渠道，并采取了一些措施，使数字出版更容易被所有人接受。这是如何工作的？
1994年：Adobe宣布与Aldus“合并”，实际上是收购。虽然两家公司属于同一个市场，但Adobe的利润是Aldus的10倍。合并后，公司规模从1000人增加到2000人，成为当时全球第五大软件公司。
1995年：虽然Photoshop作为应用非常成功，但Adobe认为互联网只是一个舞台，所以他们并不专注于构建web应用产品。这对公司来说是一个巨大的转折点。
1996年：在Chizen的指导下，Adobe发布了Photoshop版的PhotoDeluxe作为“简易版”。两年内，它成为最大的消费者照片编辑器，并帮助该公司证明消费者产品可以普及。
1997年：Adobe年收入达到9.17亿美元，其中80%来自应用。这些应用程序的成功很大程度上是由于Adobe为图形图像编辑创建了一些桌面可访问的应用程序。虽然没有先列出来，但是有工具捆绑的优势。
1999年：Adobe发布Acrobat 4.0。通过增加一些重要的更新和功能，企业用户的销量开始飙升。密码保护、数字签名、协作注释和审计等新特性对于企业用例都非常有用。这些功能的增加，产生了更多盈利的企业用户。由于引入了将网页捕获为PDF格式的革命性功能，Adobe的产品从众多竞争对手中脱颖而出。
2000年：由于Bruce Chizen作为Adobe新消费品部门负责人的工作，其他领导开始注意到他的远见并尊重他的意见。1998年，他被提升为执行副总裁，并开始与联合创始人密切合作，领导公司。2000年格施克退休时，奇曾被任命为总裁。那年晚些时候，沃诺克决定花更多时间陪伴家人，因此奇曾再次被任命为首席执行官。
2001-2002年：Adobe发布了一款名为InDesign的页面布局应用。这是对竞争对手Quark的直接回应，为了与名为QuarkXPress的页面布局应用竞争。InDesign帮助Adobe直接与Quark竞争，赢回专业用户。
2003年：Adobe将所有产品捆绑在Adobe Creative Suite中，统一品牌。
2005年：Adobe收购了竞争对手Macromedia及其所有旗舰产品。它包括一个名为Dreamweaver的产品，以及一个名为Flash的动画和视频播放器平台。因为这些产品已经拥有了大量的用户，这使得Adobe在消费市场占据了更大的市场份额。
随着所有Adobe产品变得更加主流和易于使用，它们在非专业消费者市场中很受欢迎。消费者甚至开始盗版软件。尽管盗版没有给Adobe带来收入，但它让好奇的消费者熟悉了他们的产品。
同时在消费者市场和网页上获得如此多的站点，大大拓宽了Adobe的市场。这也给了他们试验其他商业模式的空间，并开始考虑一种比许可证更适合网络应用的方法。这也是Adobe最艰难的转型：从传统软件转向云。
2007-2017:转型为基于云的SaaS公司
20多年来，Adobe一直能够在许可证的基础上保持竞争力。他们建立了强大的品牌形象，成为专业和消费设计工具的强大供应商，人们愿意为此支付高价。
但是在这几十年里，一个行业也会发生很大的变化，比如软件行业。许多公司开始通过订阅计划在云上销售软件，而不是通过许可证和光盘。2007年，SaaS企业应用的全球收入约为51亿美元；业内专家预测，未来几年将增长100%以上。
为了生存，Adobe还必须解锁订阅模式。在软件行业看来，CD-ROM正在变得过时，因为早期出售的软件许可证不再可靠。
迁移到云也有战略优势。Adobe首席财务官马克加勒特(Mark Garrett)表示，Adobe用户有更多的创意需求，但创意业务增长不多，其单位销量相当稳定。Adobe主要通过提高价格来增加收入，从长远来看这是不可持续的。
转向基于订阅的云服务似乎对Adobe的未来有意义，但这种商业模式并不适用于所有Adobe产品和用户。很多用户依赖Adobe产品完成工作，认为订阅模式不如软件直接拥有，因为用户认为自己的使用和访问可能会突然中断。通过云端提供软件引起了人们的担忧：是否可以离线获取工作文件，下载或更新是否会导致工作文件失效。
从企业的角度来看，迁移到云也是Adobe以短期补偿为代价进行长期规划的一个例子，着眼于未来。从授权软件过渡到云SaaS是一个困难且昂贵的过程，需要多年时间。即使现在回想起来，这个决定看起来很明智，但在那个时候做出这样的决定需要大量的金钱和努力。许多Adobe高管担心在过渡期内会有收入、利润和股价下跌的风险。他们感到非常紧张，因为客户和股东不理解他们为什么选择改变。他们害怕客户和股东对公司失去信心，公司财务状况跌入谷底。
经过大量的规划和建模，领导团队意识到潜在的回报远远超过了风险。最终的结果是，在2008年和2009年的经济衰退期间，Adobe意识到他们几乎没有财务障碍，他们需要采取措施保护公司和客户。他们投身于这场冒险，很好地解决了他们的顾虑，并成功转型为云SaaS公司。让我们仔细看看他们是如何做到的：
2007年：山塔努纳拉延接任Adobe首席执行官，这是公司的一个转折点。纳拉延的目标是打破Adobe的现状，建立更多的数字媒体和营销服务，并积极扩大其使用范围。虽然Bruce Chizen的使命是帮助Adobe转型为一家多元化和多产品的软件公司，但纳拉延的使命是将Adobe转型为一家全方位服务的企业云提供商。
2008年：Adobe发布了Photoshop的网页版，名为Photoshop Express。作为一个消费产品，它非常容易学习和使用，并使用户能够编辑照片，创建相册，并与他人分享。它还表明，Adobe通过创建面向消费者的网络产品，向拥抱互联网迈出了一大步。
2009年：Adobe收购了顶级企业分析公司Omniture。这次收购非常重要，因为它允许Adobe直接在工作流程中为Adobe产品用户提供网页分析、测量和优化技术。开辟了——分析的新品类，引入了——营销人的新客户。
2010年：Adobe发布了基于云的签名工具eSignatures，表明该公司正在采取更多措施来构建云。
2011年：在苹果和移动拒绝Flash之后，Adobe宣布将暂停该项目，并计划将更多精力放在HTML5上。这是一个重要的突破，因为显然，在复杂的技术生态系统中，软件公司需要围绕硬件公司进行调整。
2013年：这是Adobe历史上最大的转折点。Adobe发布了Creative Cloud(CC)来取代Creative Suite。他们宣布，所有未来版本的Creative Suite应用程序只能通过基于订阅的服务购买，并且只能在云上使用。CC的服务费从一次性购买1800美元到每月50美元(单次申请每月19美元)不等。
自此，Adobe转型为云公司成为公司转型的教科书范例。因为这些事情做得好，最后成功了：
1)该公司确保为他们支持的许多不同类型的用户和项目(如设计师、摄影师、摄像师)提供有价值的用例，并为基于云的工具添加新功能。
2)将整个业务视角转变为“适应数字化移动工作场景”
3)拓展目标市场，向更多用户销售C-Suite。
公司的财务状况也反映了他们的成功。由于SaaS公司的估值普遍高于授权公司，Adobe的股价和估值在过去几年中有所上升。
现在，由于云订阅服务，Adobe仍在增长。来自订阅的经常性收入占该公司2017年总收入的86%，达到73亿美元。这家有着35年历史的公司的收入同比增长了25%。几周前，由于对2018财年的强劲预测，其股价上涨了20%。
即使在世界上最大的软件公司中，Adobe也在迅速发展。五年前，Adobe和Salesforce的股价都是40美元，但现在Salesforce是107美元，Adobe是183美元。
Adobe将何去何从？
Adobe需要保持扩大客户群和支持公司业务的势头。Adobe可以通过购买其他优秀的设计和优化分析工具并将其集成到其现有的产品套件中来继续发展：1)获得更多的UX/设计工具；2)提供更多的解决工具；3)收购下一代分析公司。
Adobe的公司历程经历了许多不同的阶段，但他们始终专注于为核心用户提供高质量的产品，然后逐渐向外扩张。未来的成功将取决于他们在新的SaaS环境中继续迭代并向不断增长的市场提供这些产品。
三个主要经验教训
Adobe的旅程是独特的，很大程度上取决于他们如何应对行业的多重变化。然而，SaaS公司仍然可以从Adobe今天的历程中学到很多东西。以下是从Adobe学到的三个主要经验：
1.扩展到自然相邻领域；
2.有目的地使用资金，长期考虑财务问题；
3.根据产品空白、人才缺口、竞争格局进行收购；
Adobe的故事是一次转型之旅。他们见证了不同的软件时代，并尽最大努力在这个新时代取得成功。到目前为止，他们做得很好。只有做出长期艰难的决策，真正有目的的扩张，为客户带来新的价值，才能不断成长壮大。