第8章加速：从品类王者到传奇霸主

第8章加速：从品类王到传奇霸主如何成为可以颠覆世界的传奇？脸书最初是帮助大学生交友的网站。10年后，它创造出全球社交图谱。谷歌最初是搜索引擎，15年后成为数十

Google 最初是一个搜索引擎，但15 年后它已成为数十亿人组织生活的贴心助手。

亚马逊最初是一家图书销售网站，20 年后成为世界上最大的在线零售商。

星巴克最初是一家销售高品质咖啡的舒适咖啡店。 30年后，它已成为我们走出家庭或工作的世界“第三空间”——。

这些企业是如何实现这一转变的？答案是：在成为品类王者之后，他们始终坚持强大的理念，启动了飞轮，帮助他们不断提升品类潜力。

很简单，不是吗？

加速原理

到目前为止，本书的内容一直是关于什么是类别以及如何开发类别。本章讲述的是如何主导一个品类。

我们将进一步分析。一旦品类王统治了一个品类，它就可以利用这个地位来扩大品类，将品类潜力带到更高的水平——，也就是说，增加公司的市场规模（TAM）。少数不断成长的品类王者正在不断扩大他们的品类。他们的方法使他们始终是自己定义的类别中的王者。

有些品类之王不会这样做。 VMware几乎已经停止开发自己的虚拟化品类，但巨大的品类潜力和VMware的优势使其能够长期获得品类利益。聪明的品类收获策略并没有什么问题。我们稍后再谈。

当类别之王创造了我们称之为类别之王飞轮—— 时，以向吉姆·柯林斯(Jim Collins) 的《从优秀到卓越》致敬。如果一家公司实现了我们迄今为止在本书中所写的所有内容，飞轮就会奖励，不断加强品类王者地位，并提供能量、资源和许可来扩展公司和扩大该品类的潜力。

世界级的品类王者通过品类扩张战略——或者将该战略融入企业文化基因中收获颇丰。 2015年，Facebook成立后平均每年创造的市值接近200亿美元。这比Workday 每年的收入还要多。很多人认为，像Facebook这样的公司成功的关键在于优秀的产品和销售能力。这很重要，但还不是全部。 Facebook在不断拓展社交网络品类潜力的同时，也需要引导投资者了解其策略。投资者不仅相信Facebook 的执行能力，还相信其主导类别的整体潜力。

在这里，我们将首先介绍飞轮及其工作原理，然后告诉您一些现实生活中的故事——，因为这些是Facebook、Google、亚马逊和星巴克等大公司崛起背后的故事。这将使用前几章的材料，但它不是“新瓶装旧酒”。这就是关于最传奇的品类王如何整合我们介绍的每一个环节。

飞轮的基础是由我们在本书开头介绍的三个要素组成的：公司设计、产品设计和品类设计。如果这三个要素强大且同步，它们将相辅相成，并对公司和市场产生复合效应。由于优秀的品类王同时践行三大要素，其设计的品类与其提供的产品、其运营的公司——是一致的，这给品类王带来了天然的、不可动摇的优势。

企业的价值在于所属品类，品类潜力第一。如果投资者认为一家公司属于具有巨大且尚未开发潜力的类别，他们就会为进入该类别而付出代价。其次是公司在行业中的地位。前面提到，品类王者占据了一个品类的大部分市场，所以投资者都想把钱投到品类王者身上。最后一件事是性能或操作。销售或用户增长都是结果，表明公司有效地提供了品类所需的产品或服务。当投资者认识到该类别的潜力、公司在该类别中的地位以及公司的运营计划时，他们就会看到未来并希望分一杯羹。

如果你比较21 世纪初的Google 和Facebook，你会发现这两家公司、产品和类别是没有区别的。搜索是Google，社交网络是Facebook。越多的人认为这家公司是品类王者，就会有越多的人乐意购买和使用这家公司。用户会期望任何其他涉足这些类别的公司或产品的行为和外观与谷歌或Facebook 类似。但除了谷歌和Facebook 之外，没有人可以接近它们。这个说法有点啰嗦，但重点是：公司设计、产品设计、品类设计的工作和结果是相互影响的。打破这个循环的唯一方法是创建新的类别，让用户放弃旧的类别。微软的搜索引擎Bing永远无法击败Google，因为它试图模仿Google（微软越将Bing与Google进行比较，人们就越认可Google的领导地位）。唯一可能削弱谷歌的是新的搜索类别，它使旧的类别看起来过时。

要让飞轮真正转动而不飞出去，品类王必须有远大的想法。有了概念，公司自然就知道该往哪里走。想法必须量身定制，以便公司的抱负与其能力相匹配。否则，公司将无法实现这个想法，其糟糕的业绩也会吓跑投资者。这个想法必须为公司指明前进的方向，以便公司、产品和品类能够共同扩展，增加品类潜力，同时防止飞轮失去平衡和断裂。

频繁的动员和闪电战为飞轮增添了强大、持续、复合的动力。每一次闪电战及其相关因素都会为飞轮增添新的动力。这种继续做大的动力也有助于克服重力。日常的商业和生活现实总是阻碍品类设计，而不断旋转的飞轮就像一种反作用力，将人们的注意力和努力拉回品类设计。

该飞轮具有可操作性强、利润高的优点。我们之前提到的经验曲线此时就开始生效，让品类王者能够比任何竞争对手用更少的资源做更多的事情。随着飞轮的转动，品类王者和竞争对手之间就出现了鸿沟，想要推翻品类王者变得非常困难。一旦飞轮旋转，如果挑战者试图将一根手指伸进去，他就会失去那根手指。

品类之王创造了生态系统，而生态系统又为飞轮增添了动力。对于谷歌和Facebook飞轮来说，用户是生态系统的重要组成部分。每当用户在Google 及其相关产品上执行任何操作时，他们都会为Google 的数据收集做出贡献，从而优化Google 的算法结果，并使Google 比其他用户更少的组织更快地发展。在Facebook 上，用户创建内容并相互联系，不断为Facebook 的飞轮提供动力。外部开发者是大多数技术生态系统的重要元素，他们对飞轮有着巨大的影响力。他们开发附加组件、插件和不太相关的产品，这些产品超出了任何一家公司的能力范围。外部设备制造商也有同样的影响——GoPro 的同类领先功能部分来自于其他公司制造的各种相关小工具。当品类王者自身的地位得到巩固后，开发者就会从竞争者变成品类王者，形成一个有效的循环，吸引更多的开发者。任何接触过品类王产品的人都是生态系统的一部分，都能感受到飞轮强大的吸附能力。

资本为飞轮添加燃料。飞轮转得越快，吸引的资本就越多，从而能够摆脱竞争对手或进行品类扩张收购。它有钱花在广告和营销上，以扩大受众并压倒竞争对手。品类王者拥有定价权，在产品研发、营销推广、用户维护体系、内部管理体系等方面投入更多资金压倒竞争对手。

数据变得越来越重要，尤其是对于基于云的服务。在这种服务中，用户或生态系统中其他任何人的每一个行为都将被捕获和分析，从而帮助公司改进产品并更好地服务用户。在汽车、照明、住房和餐饮等过去不涉及数据分析的行业中，数据收集将变得越来越重要。

当然，人才也为飞轮增添了动力，最优秀的人都想为品类之王工作。他们知道，当一家公司改变我们做事的方式时，它会创造新的职业机会，而且往往报酬丰厚。由于品类之王吸引了最优秀的人才，他们会建立更强大的公司、产品和品类。与类别之王争夺人才是令人沮丧的。最终，同一领域的其他公司只能收购下一级人才——，或者迁往波兰。

飞轮不停地旋转，直到其势头几乎无法停止。如果飞轮旋转得足够快，那么即使战略错误也无法中断它。这就是为什么Mercury Interactive 在接受联邦调查时在本季度取得了最好的销售额。

飞轮可以成为商业中最强大的力量。首先采用类别设计来启动它，然后通过动员和闪电战来推动它。通过扩展品类潜力来强化它。通过做好所有这些事情，公司不仅可以提高成为品类之王的机会，还可以提高成为改变人们生活和工作方式的传奇品类之王的机会。

从加速度看品类王故事

“当你成为一名大学生时，你就会限制自己的范围，”Facebook 首席执行官马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg) 在2015 年夏天告诉《名利场》（《名利场》），“这就像从‘我想为社会做这件事’到‘我想为互联网用户做这件事’。但是，到了一定程度，你达到了一定的规模，并意识到我们实际上可以解决更大的问题，塑造未来10 年的世界。”[1]

如果你回顾Facebook的故事，你会发现扎克伯格强大而明智的想法推动着飞轮不断加速，一步步拓展着Facebook定义的社交网络品类的潜在市场。只有最聪明的品类设计师才能实现这一涅槃。

2006年，Facebook真正开始加速发展。资金来自顶级风险投资人Jim Breyer、Peter Thiel、Marc Andreessen 以及与微软的一项重大交易。这些资金推动飞轮并在竞争对手之间造成差距。 2005年至2006年间，主流媒体广泛报道了Facebook的故事。 Facebook 增加了一个新的新闻源部分，让用户知道他们的朋友在做什么。 2007年，Facebook向开发者开放生态系统，并举办了首届F8开发者大会。截至2007年底，Facebook已吸引了25万名开发者和2400万用户。复合飞轮的力量足以让Facebook 克服错误战略决策的影响。 2007年11月，Facebook推出了Beacon功能，该功能会自动向你的所有朋友展示你刚刚在合作伙伴网站上购买的商品。该功能很快遭到强烈反对，因为它涉嫌侵犯隐私，危及Facebook 的类别潜力。（如果人们认为Facebook 不可信，那么选择使用它的人就会更少。）但Facebook 的飞轮有足够的能量来度过难关。扎克伯格为这个错误道歉，并砍掉了灯塔功能。

到2008年初，Facebook的增长率再次加快。 21世纪第一个十年后，Facebook强势进军移动端，不仅为智能手机设计产品，还收购了移动通讯应用Whats APP（类似微信）。由于智能手机用户比电脑用户多数十亿，这一转变再次扩大了Facebook 的品类潜力。 Facebook一再大手笔，重新同步设计品类、产品和公司，扩大品类潜力。这使得Facebook 的主导地位似乎不可避免。企业的价值取决于其所属品类的潜力，以及在品类中的地位和经营状况。 Facebook 扩大品类潜力，覆盖地球上的每个人，打造强大的飞轮以确保品类之王的地位，并展示兑现其承诺的成果。这就是为什么Facebook在21世纪初成为21世纪创立的最有价值的科技公司。

这种视角也有助于我们了解其他公司如何成为改变亿万人民生活的全国性商业巨头。

谷歌最初是一个搜索引擎，但它很快意识到搜索是为人们获取有用信息的一种方式。由此，佩奇和布林将公司的理念重新定义为“组织世界信息”。这反过来又将谷歌的类别潜力扩展到网页信息的范围之外。谷歌可以组织的信息越多，它可以服务的用户就越多。因此，谷歌将图书数字化，创建了谷歌地图，推出了谷歌邮件，收购了图像管理工具Picassa，收购了视频网站YouTube，每一次都在扩展谷歌可以组织的信息类型。当人们清楚智能手机将爆发谷歌的品类潜力时，谷歌开发了Android并涉足移动领域。谷歌一直在为飞轮添加燃料——资金、用户、生态系统、世界上最聪明的员工以及越来越多的数据——以巩固其在任何自定义类别中的类别之王的地位。最重要的是，谷歌的行动证明它能够兑现其承诺。最终，谷歌成为了传说中的品类之王。

第8章加速：从品类王者到传奇霸主

从这个角度来看亚马逊也是如此。它以销售书籍起家，虽然书籍的类别潜力有限，但它适合当时的公司及其所能提供的产品。 “征服”图书后，亚马逊开始寻找拓展品类的方向。结果就是CD 和VCD 等数字媒体。它创建了自己的飞轮，赋予亚马逊扩大品类的能力和权力，直到几乎覆盖零售业的每个角落。飞轮甚至帮助亚马逊做了一件非常罕见的事情：定义、开发和主导零售以外的全新类别。这个新类别就是云服务，而亚马逊云服务是类别之王（下一章将详细介绍）。由此，亚马逊将其品类潜力拓展至北美、欧洲和亚洲大部分地区的几乎所有在线商店，成为这些地区大部分地区的品类王者，同时继续通过业绩证明其运营能力。 2015年中期，亚马逊的市场份额超过了之前的零售巨头沃尔玛。

每一位传奇品类王者——，不仅仅是技术领域的品类王者，都会创造飞轮，不断拓展品类潜力。星巴克就是一个很好的例子。霍华德·舒尔茨买下了西雅图的一家咖啡店，但和扎克伯格一样，他有一个更大的抱负：让星巴克成为一个家外之家。这是一个潜力巨大的品类，舒尔茨在设计公司和合适的产品的同时，出色地设计和开发了他的“第三空间”品类。他保持了飞轮的运转，并确保了星巴克仍然是品类之王。除了2008年金融危机后的小幅波动外，星巴克兑现了自己的承诺。到2015 年，星巴克的价值已达800 亿美元，跻身全球最受认可的品牌之列。

飞轮和品类潜力也让我们理解了为什么一些传奇品类王者衰落了。回顾历史是必要的，因为正如哲学家乔治·桑塔纳亚所说，“忘记历史的人注定会重蹈覆辙。”在其辉煌时期，微软享有模仿者和快速追随者的声誉。事实上，许多行业观察家认为微软的优势在于趋势。但从我们的角度来看，这是一个不同的故事。 [4]

1981年，当IBM决定在第一批IBM PC上使用微软的磁盘操作系统（MS-DOS）时，IBM基本上中了彩票。但盖茨很快意识到他正在创建的类别：个人计算机操作系统。他在设计产品和公司的同时，也在设计品类。 IBM PC 和类似产品的成功帮助微软创建了自己的飞轮。然而，PC 操作系统的类别潜力受到运行DOS 及其应用程序的问题的限制。为了扩大其类别潜力，微软必须制造更简单的计算机。它看到了Apple 和Xerox 在基于图形的导航方面所做的事情，并了解这可以提高易用性，因此Microsoft 开发了Windows。 Windows 扩大了PC 市场，使Microsoft 能够定义无处不在的PC 的新类别，并提出了其著名的愿景：让每张桌子和每个家庭都有一台电脑。 [5] Microsoft 在Office、Outlook 和Explorer 方面采取的每一个后续步骤都是通过增加办公桌和家庭中的计算机数量或为这些计算机开发软件来占领更大的市场份额。在每一个案例中，微软都利用其在个人电脑领域的品类王者地位来获得其所拥有的一切产品的垄断地位。 [6] 微软的飞轮正在快速转动，将其竞争对手远远甩在身后。在20 世纪90 年代，微软是传奇的个人电脑软件领域霸主。

然后呢？该类别已经失去了潜力。在21 世纪，随着云计算和手机成为主流，大多数想要电脑的人已经拥有一台电脑，而且由于人们可以在网上、移动应用程序和云中完成大部分事情，拥有电脑的人希望减少他们使用的软件数量。我们还怀疑微软正在遭受Windows、Office和Exchange等产品利润的引力牵引。在寻找新类别潜力时，微软尝试了没有飞轮的东西。 —— 事实上，它尝试了其他人已经拥有强大飞轮且注定会失败的事情：在苹果推出了定义品类的iPod 后，微软试图推广Z une；继移动操作系统品类王者——谷歌Android和苹果iOS ——之后推出移动操作系统；紧随品类王者谷歌推出Bing；它效仿苹果商店，推出了微软商店……这些尝试均未能取得进展。十年来，微软的股价一直是“微软”，因为它打破了价值方程式：它没有创造新的品类潜力，它无法在新的进入领域击败品类王者，最重要的是，它没有在计算机软件飞轮之外发力。微软为了规模小而浪费了很多钱。

微软如果想重拾之前的运气，就必须设计出具有新潜力的新品类，成为新的品类王者。为此，微软必须立即回到书的开头，进行品类设计。

品类潜力之“道”

微软的故事让我们想起了常说的一句话：每一位品类王者CEO最终都会发现自己目前的定位是成长的最大障碍。当它发现自己主导的品类已经耗尽潜力时，这一刻就会到来。

成为品类之王真是太棒了。本书的大部分内容致力于如何实现这一目标。你的获胜奖励是——，你必须重新来过！没有一个品类王者能够称霸一个潜力无限的品类，就连红杉树也无法登天。所有品类都是从设计和开发自己能开发的品类开始的，也就是边界清晰的品类。因此，每个品类王者都会迎来大部分潜在市场被开发出来的一天。到时候，表现的好坏都已经不重要了。只有当投资者看到更多潜力时，股价才会大幅上涨。为了继续快速增长，品类之王必须设计和创造具有更大品类潜力的新品类。 Facebook 或亚马逊等公司一次又一次地经历这个循环。 [7]

2015年，ServiceNow（知名软件公司，全球SaaS前三的公司）正在努力克服这个困境，并与我们进行了探讨。 [8] Fred Luddy 于2003 年创立了ServiceNow，瞄准IT 服务管理类别。该公司为IT部门提供基于云的管理方法来自动跟踪和解决报告的问题。这有助于IT部门提高服务效率并收集数据以帮助公司优化技术。到21世纪第一个十年末，ServiceNow成为品类之王。它于2012年上市，市值约20亿美元，年收入9300万美元。所以它的估值是营收的20倍，非常高。为什么这么高？因为它开发了一个极具潜力的品类，成为了品类之王，兑现了自己的诺言。

然而，ServiceNow不可避免地会遇到一个问题：IT部门的数量，即潜在的市场规模只有几千人，而潜在的用户群总数大约为400万到800万人。 ServiceNow并没有把这些人全部变成用户，但投资者可以看到潜在的市场是有边界的，所有的股价都不再快速上涨。在估值方程式中，ServiceNow 因其IT 服务管理的品类潜力而获得奖励。 ServiceNow 显然是品类之王，也取得了业绩，但其股价却停滞不前。股价要想再次上涨，ServiceNow需要拿出更大的品类潜力。

2015 年初，首席执行官Frank Slootman（Fred Rudy 的继任者）告诉《财富》杂志：“我们的使命是从根本上将‘IT’从服务管理讨论中剔除。我们希望人们只谈论服务管理，而不是IT 服务管理。这意味着这需要成为一项企业原则。”这是怎么回事？ [9] ServiceNow 已经帮助IT 部门更好地为公司其他部门服务。现在它想利用技术，利用飞轮的力量，帮助公司的每个部门为其他部门服务。如果它能够自动化并优化人员或营销部门与公司其他部门互动的方式，就可以大大增加—— 换句话说，扩大品类潜力。大多数品类之王只有在遇到麻烦时才会寻找新的潜力。成功是一位坏老师。但斯卢特曼、首席营销官贝丝·怀特和其他管理层在旧潜力开始动摇之前就积极挖掘新潜力。我们将持续观察ServiceNow的后续发展。 [10]

首席执行官如何知道何时扩大品类潜力？扎克伯格和贝佐斯等一些首席执行官似乎直观地感受到了这一点。他们有志将每个人联系起来！卖掉一切！将每一个品类的拓展都视为迈向梦想的一步。

对于其他领导者来说，公司价值观往往反映出品类扩张的需要。如果一家初创公司筹集了一轮资金，但无法吸引下一轮投资，那么其品类策略的一个或多个部分就会失效。如果一家上市公司的股价长期处于低迷状态，结果也是一样的。是时候扩大品类潜力了。当达到现有品类的边界、增长放缓时，一些高增长上市公司的管理层就会陷入陷阱：他们不把重点放在扩大品类潜力上，而是认为可以通过增加利润来刺激股价。如果他们不能从类别的角度看待自己的业务，他们就会错误地认为投资者想要的是利润而不是增长。虽然所有投资者都喜欢利润，但品类王者的市值在于潜力。不止一位科技公司CFO感到困惑：为什么公司市值缩水，而利润却增加了？

某个类别的潜力即将耗尽的另一个迹象是，当您发现潜在用户多得无法计算时。 Dave 在Coverity 时就遇到过这种情况：Coverity 的软件测试产品的潜在买家数量有限。该产品给Coverity带来了良好的业务，但该业务类别不会出现大幅增长。换句话说，这个类别太小了。

那么，当一个品类的潜力耗尽时，首席执行官应该做什么？好吧，他可能会很幸运并偶然发现下一个类别。一个更规范的提高成功率的方法是回到——，重新开始品类设计流程。这就是为什么品类设计成为一项战略原则。这种方法确保价值等式的每个部分都有意义，同时以激发投资者、用户、员工和生态系统中每个人的方式扩大类别潜力。

然后，我们有一个提醒。我们亲眼目睹了商业中最危险的事情之一，就是一家公司明确找到了一个热门的新品类，但却未能成为品类之王。类别是需要以新的方式解决的问题，一旦公众看到这个问题，他们就无法忽视它，市场就会大声要求解决方案。如果你定义了这个品类，但由于某种原因让市场失望，那么你就没有资源、资金和其他必要条件来成为品类之王。那么市场就会期待又一个品类王者。这就是为什么人们过去所看重的“先发优势”变得毫无意义。先行者只有在拥有成为品类之王并兑现承诺所需的资金时才具有优势。否则，先驱者就会成为烈士。想想Webvan，或者社交网络中的Myspace，或者iPod 之前的所有早期MP3 播放器。 Slack 在2015 年迅速发展，主导了几家公司发现但尚未充分利用和占据主导地位的商业社交网络类别。 [11] 品类设计是一个重要的武器，而不是一个玩具。如果使用不当，您可能会撞到自己。

品类收割与扩展规划

VMware 是公司定义新类别的另一个例子。品类潜力激增，需求爆发式释放。领导层设计了一家将成为王者的公司，该公司打造了兑现其类别承诺的产品，随之而来的是惊人的增长，公司的价值飙升。换句话说，该公司已经做了一切正确的事情，成为未来几年潜力巨大的品类之王。

然后，VMware 认为自己赢了，并享受了结果。它没有扩大该类别，也没有表现出任何这样做的意图。它不需要—— 这个类别在未来几年将会同样流行。换句话说，VMware本身就是摇钱树。如果这棵树的生产力出奇的好，那么VMware暂时不需要新的树——；它只需要管理好这棵树就可以了。您可以将这种策略称为“挤奶”[12]，但我们将使用一个不太简洁但更庄严的术语：类别收获。

品类收获与品类设计有很大不同，但这并不是说品类收获不好。相反，收割是商业中最重要的技能之一，也是品类王者应该做的事情，以发挥巨大的品类潜力。 Larry Bossidy 和Ram Charan 的经典著作《执行》本质上是品类收获的实地指南。事实上，许多老牌公司所做的就是收割自己的品类，就像克莱斯勒自20 世纪80 年代以来一直在收割小型货车品类一样。

品类收获与品类设计有着不同的思维方式。它更注重渐进式改进，控制飞轮以加快速度，并进行大量营销和销售以实现利润率最大化。伟大的品类设计师几乎总是成为糟糕的收割者——，反之亦然。

关键是，如果你是一位拥有品类设计经验并成功将公司打造成品类王者的创始人或CEO，你有两个方向可以选择：一个方向是定义、发展和主导一个更大的品类，像Facebook和亚马逊；另一个方向是定义、发展和主导一个更大的品类，比如Facebook和亚马逊；另一个方向是定义、发展和主导一个更大的品类，比如Facebook和亚马逊。另一个方向是停止品类设计，转向品类收获。对你来说最重要的是选择一个明确的方向，此时的模糊性会破坏价值。

您如何从外部知道一家公司是否已经做出了这种转变？领导层变动是主要信号。品类设计型CEO厌倦品类收割后离开——，或者品类设计型CEO尝试收割却发现自己不擅长，被董事会解雇。这种情况经常发生。基本上，每当一位优秀的品类设计师离开时，你可以打赌接任的首席执行官就是一个收割者。

比尔·盖茨是品类设计师，史蒂夫·鲍尔默或许是伟大的品类收割者，但可惜的是他试图成为品类设计师却屡屡失败。 2000年，盖茨将微软交给了他的好朋友鲍尔默。前一年，微软是历史上最有价值的公司。尽管收获了Windows和Office果实的微软仍然是一家盈利能力超强的公司，但鲍尔默并不能给微软带来太多新的品类潜力。 2000年互联网泡沫破灭后，微软股价迅速下跌，并持续下跌，直至新任CEO上任。 [13] 这反映了投资者如何评价扩展品类的收入增长和成熟品类的净利润增长。

VMware 的Diane Greene 是品类设计师。董事会于2008 年解雇了她，并聘请保罗·马雷斯(Paul Marez) 接替她。马雷兹在微软工作了14年，经历了Windows的全盛时期，学会了如何成为一名伟大的收割机。

1998 年，传奇品类设计师安迪·格罗夫(Andy Grove) 离开了微软。他将首席执行官的职位交给了他的好朋友、英特尔资深人士克雷格·贝雷特(Craig Barrett)。英特尔是一辆高速行驶的火车头。巴雷特认为他的工作就是维持公司的运转。他正是这么做的。但后来技术发生了变化，转向了互联网和移动终端。由于英特尔停滞不前，它错过了引领新时代的机会。 1998年到2000年，巴雷特接任后的头两年，英特尔股价一路飙升。但那是在互联网繁荣时期。 2000年后，英特尔股价暴跌。尽管英特尔大举收割了芯片业务并获得了可观的利润，但英特尔并没有开发出巨大的新品类潜力，因此其价值方程式并不成立。

拉里·埃里森(Larry Ellison) 是甲骨文(Oracle) 的传奇品类设计师。他仍然是公司的最高领导者，但聘请了一批优秀的收割机，特别是萨弗拉·卡茨和马克·赫德，为公司工作。多年来，甲骨文在没有设计新类别的情况下赚了各种各样的钱。

在我们看来，史蒂夫·乔布斯是他们中最伟大的品类设计师。蒂姆·库克在这方面做得如何？截至撰写本文时，尚无定论。然而，蒂姆·库克在2000 年代中期的故事有一个方面与苹果在未来几年选择的方向有关。为了说明我们的意思，让我们回顾一下IBM 以及导致S/360 的继承。

1914 年至1956 年，老托马斯·沃森(Thomas Watson Sr.) 创立了IBM，并将其打造成世界上第一家伟大的计算机公司。但在老沃森时代，计算是基于机电技术的。计算不是数字化的。数据存储在穿孔卡上，并通过一系列机电机制进行计算。 20世纪50年代中期，随着年迈的沃森逐渐退出公司，以电子管、晶体管、磁存储器和数字计算为基础的计算新时代到来，相应的电子技术也随之发展。

展起来。

第8章加速：从品类王者到传奇霸主

电子技术刚兴起，沃特森就任命了他的继承者：他的儿子，小托马斯·沃特森（Thomas Watson Jr.）。小沃特森不仅仅是年轻人——他还是个叛逆的年轻人。事实上，强悍的公司缔造者之子继任，对IBM来说是一件幸事，但他不想走父亲的路——他想颠覆父亲的IBM，走自己的路。凯文在老沃特森传记《特立独行者和他的IBM帝国》（The Maverick and His Machine）中生动地描绘了改革的冲突性。老沃特森离开IBM的前一天看到了这样的情景：“根据小沃特森的指示，工人拆走了从20世纪30年代起就装饰着大厅的东方地毯和黑木，取而代之的是明亮的白色地板、深红色的墙、金属色的桌子和机房顶上流畅、简洁的‘702’字样（1953年IBM研制出的第一台一般意义上的电脑）。”小沃特森迫不及待地改变IBM，都没等他父亲离开公司。[14]

电子技术浪潮使小沃特森有机会按自己的理念带领IBM再一次进行品类设计。小沃特森推崇电子计算机，他想让IBM成为这一品类的王者。作为公司创始人的儿子，小沃特森有能力和使命实现这次改革。在20世纪50年代末，打造新品类的工作正式开始（老沃特森于1956年去世，所以他的旧部失去了依靠）。到20世纪60年代早期，整家公司全力开发伟大的S/360，这个孤注一掷的项目已经载入史册。IBM没有收割自己的老业务，而是专注于拓展新业务。如果新业务失败了，公司也完了。

S/360大获成功，重塑了IBM，使IBM在成立50周年之际依靠蕴含巨大潜力的新品类问鼎品类王。从1956年小沃特森接手到1971年他退休，IBM的员工数量是原来的4倍，收入上涨超过9倍。在小沃特森CEO任期的最后一年，IBM的股票是世界上最热门的股票，市值是构成道琼斯工业平均指数的30家公司中21家公司的市值总和。

但是，在小沃特森之后，IBM继任的CEO都是收割者。他们手握奇迹般的品类，几十年来都产生了可观利润。然而，即便是最伟大的品类最终也会衰落，IBM在20世纪90年代陷入这种困境。旧品类的能量枯竭了，IBM急需新的品类潜力。新任CEO路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）后来在计算服务和咨询业务中找到了新的品类潜力。在21世纪头10年，IBM又一次陷入急需新品类潜力的困境，这就是为什么它投入10亿美元开发沃特森认知计算平台。

苹果公司和蒂姆·库克会怎样？库克是小沃特森，还是鲍尔默、贝瑞特？在2014年苹果手表发布那天，库克接受了ABC News（美国广播公司新闻频道）采访。谈起乔布斯时，他说：“过去的每一天，我都会想起乔布斯。今天早上，在这里，我特别想他。我猜他看到自己留下的公司会无比自豪。”[15]库克甚至试图模仿乔布斯发布新产品的方式。不过，即使库克大力淡化乔布斯烙印，他也成不了小沃特森，不能领导现在的苹果公司转向设计和主宰蕴含新潜力的新品类。也许2015年的苹果公司还不该这样做——它有这么好的品类可以收割。我们将从这个视角继续观察苹果公司：库克最后会成为伟大的品类设计师还是收割者，或者都不是？

对品类王的CEO来说，这个问题成了接班人计划的核心。你是把公司交给“吃利息”的品类收割者，还是交给开发新品类潜力的品类设计师？

这很可能是即将离任的品类王缔造者能做的最重要的决定。

独角兽加速与潜力扩展指南

第一步：谁？

责任在于CEO或创始人，即首席品类设计师。飞轮设计公司和生态系统设计公司的方方面面，只有CEO的视野和影响力才能把各种力量整合起来。同样，只有CEO或类似的领导人才能推动品类潜力的挖掘。

第二步：重新进行品类设计

如果你已经取得品类设计的成功并成为品类王，飞轮会自我调节。如果品类潜力消耗殆尽，你需要用有意义的方式挖掘它，那你该回到本书的开头，重新完成品类设计。

第三步：想清楚你有没有做完

如果你是品类设计师，而且已经打造出了品类王，这时的你得做个决定：你可以重新开展品类设计，也可以收割现有品类的全部价值。如果你选择后者，你可能要找个伟大的收割人继任。或者你可以把公司卖给更大的公司，让它去收割。

第四步：其他选择

噢，有一种途径能实现双赢，但它极不寻常，这种途径也许能产生少有的持续创造品类的公司。一般人很难找到它们，但我们知道一些，我们可以告诉你。

第8章加速：从品类王者到传奇霸主

想知道的话，翻开下一章吧！

[1]Max Chafkin,“Why Facebook’s 2 Billion Bet on Oculus Rift Might One Day Connect Everyone on Earth,”Vanity Fair, October 2015.

[2]Kirkpatrick, The Facebook Effect （New York: Simon & Schuster, 2010）, 37–39.

[3]同上，第155–157页。

[4]我们从多种视角观察微软的故事——合作伙伴、竞争对手、公司高管的朋友，还有记者，就像通过验光师办公室的某种机器观察一样。

[5]2015年4月，为了庆祝微软成立四十周年，比尔·盖茨给公司员工写了一封信。他写道：“早期，保罗·艾伦和我设定的目标是，让每张桌子都摆上一台电脑，让电脑进入每个家庭。这是个大胆的想法，很多人认为我们异想天开。此后，计算机的发展令人惊叹。我们都为微软在计算机革命中扮演的角色感到自豪。”

[6]这就是为什么2000年微软受到美国司法部的起诉。司法部认为，微软通过自己的品类王地位，几乎消灭了所有竞争对手——Windows操作系统在个人电脑上的占有率一度达到90%。2000年4月，联邦法官托马斯·彭菲尔德·杰克逊裁定微软违反垄断法时说，微软的行为抑制了竞争对手的发展。

[7]被我们称为“拼命三郎”的克里斯托弗常用这样一个比喻：“品类王的博弈就像专业的体育锦标赛。首先你得成为家乡的冠军，然后成为地区冠军、州冠军、全国冠军。你想当上冠军，就必须参赛，来面对更大、更强的对手。”

[8]这是2015年秋天，发生的一段在阿尔、戴夫和克里斯托弗之间的对话。

[9]Heather Clancy,“Could Your Service Be Better? Service Now Has an Answer,”Fortune, January 16, 2015.

[10]我们很赞同斯鲁特曼在这方面的做法。成为品类王往往会把一些CEO变成首席“自我”官。我们见过一些CEO，他们在刚刚有所成就时就笑得像照片登上《财富》或《福布斯》杂志封面的摄影师一样，绕场一周庆祝胜利。然后，由于沉浸在胜利的喜悦中，他们从此精神懈怠。即便是曾经最谦虚、最理智的高管，也能被暂时的成功冲昏头脑。

[11]其中一个是克里斯托弗曾经任职的Jive（一家服务企业用户的商务社交平台）。直到今天，他仍然认为Jive本可以成为Slack（比Jive发展得更好），但是Jive缺乏勇气去实现这一点。这是最令克里斯托弗沮丧的事情之一，就像他的一个伤口，仅仅是在这里提到这个名字就让他心情低落。

[12]对来自爱荷华州的戴夫来说，非常合理。

[13]鲍尔默退休后买了一支篮球队，这也许有趣但与品类设计无关。