第8章加速度：从国王类别到传奇霸主

第8章加速：从品类王到传奇霸主如何成为可以颠覆世界的传奇？脸书最初是帮助大学生交友的网站。10年后，它创造出全球社交图谱。谷歌最初是搜索引擎，15年后成为数十亿

亚马逊最初是一个书籍销售网站，并在20年后成为世界上最大的在线零售商。

星巴克最初是一家舒适的咖啡馆，出售优质的咖啡，30年后，它成为了世界“第三空间” ——，我们在家里或公司之外。

这些公司如何实现这一转变？答案是：在他们成为国王类别之后，他们总是坚持一个强大的概念，并开始了一个飞轮，帮助他们不断提高了自己的类别潜力。

非常简单，不是吗？

加速原理

到目前为止，本书的内容一直在谈论什么类别以及如何开发类别。本章讨论了如何统治类别。

我们将走得更远。一旦国王统治了类别，它可以利用该职位将类别扩展并将类别潜力扩大到——级的较高水平，换句话说，增加了公司的市场规模（TAM）。一些成长的类别正在不断扩大其类别。他们的方法使他们始终是他们定义的类别的国王。

有些类别不这样做。 Weirui公司几乎停止开发自己的虚拟化类别，但是其巨大的类别潜力和Weirui公司的优势使其从长远来看可以从该类别中获得收益。巧妙的类别收获策略——没有问题，我们稍后将讨论它。

当国王类别创建我们所谓的国王飞轮——类时，向吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越》致敬。如果一家公司到目前为止实施了我们在本书中写的所有内容，则飞轮将奖励它，不断增强其类别的国王身份，为公司扩张和类别的潜在扩展提供能源，资源和许可。

世界一流类别的金已经通过类别扩展策略——或将该策略整合到企业文化基因中。 2015年，Facebook建立后的平均年度市场价值将近200亿美元。这超出了Workday的年收入。许多人认为，像Facebook这样的公司成功的关键在于其出色的产品和销售能力。这当然很重要，但不是全部。随着Facebook继续扩大社交网络的类别潜力，它还需要指导投资者了解其策略。投资者不仅相信Facebook的处决，而且相信其主导类别的总体潜力。

在这里，我们首先介绍飞轮以及它们的工作方式，然后告诉您一些真实的故事，因为这些是Facebook，Google，Amazon和Starbucks等大公司兴起的故事。这将使用上一章中的材料，但它不是“新瓶中的旧葡萄酒”。这是关于最传奇的类别King如何整合我们引入的每个链接的方式。

飞轮的基础由我们在本书开头引入的三个主要要素组成：公司设计，产品设计和类别设计。如果这三个要素都很强并同时进行，它们将相互补充，并对公司和市场产生综合影响。由于杰出的类别国王同时与三个主要要素进行，因此其设计类别与其提供的产品一致，其经营的公司——的公司为King类带来了自然和不可动摇的优势。

公司的价值在于它所属的类别，类别潜力是首要任务。如果投资者认为公司的类别包含巨大，未开发的潜力，他们将为参与该类别而付出代价。第二个是公司在类别中的地位。如上所述，Kings类别占据了类别的大部分市场，因此投资者希望将他们的资金投资于Kings类别。最后，是性能或操作。销售或用户增长都是结果，表明该公司已有效地提供了类别所需的产品或服务。当投资者意识到该类别的潜力，公司在类别和公司的运营计划中的地位时，他们会看到未来并希望获得份额。

如果您比较21世纪初期的Google和Facebook，则很难区分两家公司，产品和类别。搜索是Google，社交网络是Facebook。人们认为这家公司是国王类别的人越多，人们就越愿意购买和使用该公司。用户将希望与这些类别中有关的任何其他公司或产品与Google或Facebook相似。但是除了Google和Facebook之外，没有人能做类似的事情。这个论点有些乏味，但这就是重点：公司设计，产品设计和类别设计的工作和结果共同起作用，这反过来互相影响。打破这个周期的唯一方法是创建一个全新的类别，使用户可以放弃旧类别。 Microsoft的搜索引擎Bing永远无法击败Google，因为它试图模仿Google（Microsoft与Google的比较越多，人们认识到Google的领导才能越多）。削弱Google的唯一可能性是新搜索类别的出现，该类别使旧类别看起来已经过时了。

为了使飞轮真正旋转而不飞，国王必须有崇高的想法。有了这个想法，公司自然会知道该去哪里。该概念必须是量身定制的，以便公司的野心可以符合其功能。否则，该公司将无法实现其理念，其绩效不佳将吓到投资者。该概念必须指出公司进步的方向，以便公司，产品和类别可以共同扩展，同时增加类别的潜力，从而避免损失平衡后的飞轮破裂。

频繁的动员和闪电战为飞轮增添强大，持续和重组动量。每个闪电战及其相关因素为飞轮增加了新的动力。使其更大的持久性也可以帮助克服重力。业务和生活的日常现实总是阻碍类别设计。飞轮的持续旋转就像是一支反作用力，使人们的注意力和努力重新恢复了类别设计。

飞轮具有强大的可操作性和高利润率的优势。我们前面提到的经验曲线此时开始生效，这使得国王可以使用比任何竞争对手更少的资源做更多的资源。随着飞轮的旋转，国王类别及其竞争对手之间出现了差距，很难销毁国王类。一旦旋转飞轮，如果挑战者想伸手手指，他将失去手指。

King类创建了一个生态系统，从而为飞轮增添了力量。对于Google和Facebook的飞轮，用户是生态系统的重要组成部分。每当用户在Google及其相关产品上做任何事情时，他都会为Google的数据收集做出贡献，这将优化Google的算法结果，并允许Google比其他用户更少的组织更快地增长。在Facebook上，用户创建内容并相互联系，不断地为Facebook的飞轮增加动力。外部开发人员是大多数技术生态系统的重要元素，它们对飞轮产生了巨大影响。他们开发附加组件，插件和较少的相关产品，并且扩展范围是任何公司的范围。外部设备制造商具有相同的影响。 ——Gopro的King类别的能力部分来自其他公司制造的各种相关小工具。当King类别的地位合并时，开发人员将从竞争对手转移到类别国王，创建一个有效的周期，吸引更多的开发人员。任何与产品国王接触的人都是生态系统的一部分，可以感觉到飞轮的强大吸附能力。

资金为飞轮增添了燃料。飞轮旋转的速度越快，它吸引的资金越多，这反过来却可以交出竞争对手或扩展类别的收购。它有宣传和市场的钱，从而扩大了受众群体并压倒了竞争对手。 King类有价格的权利，它将在产品开发，营销促销，用户维护系统和内部管理系统上投资更多资金。 ——所有竞争对手的各个方面。

数据变得越来越重要，尤其是对于基于云的服务。在这项服务中，捕获和分析了用户或生态系统中其他任何人的行为，从而帮助公司改善其产品并更好地为用户服务。在过去不涉及数据分析的行业中，数据收集将变得越来越重要。

当然，人才还为飞轮增添了燃料，最好的人也想为类别的国王工作。他们知道，当公司改变我们做事的方式时，它会创造新的职业机会，并且通常是薪水良好的。由于国王类别吸引了最佳才能，因此他们将创建更强大的公司，产品和类别。与人才竞争竞争是令人沮丧的。最后，同一领域的其他公司只能获得二级才能——或搬到波兰。

飞轮在回合后旋转，直到其动量几乎无法停止。如果飞轮旋转得足够快，即使战略错误也无法中断。这就是为什么Mercury Interactive的销售业绩在联邦调查中是最好的。

飞轮可以成为业务中最强大的力量。从采用类别设计开始，通过动员和闪电战为其提供动力。通过扩大类别潜力来加强它。如果您做得很好，那么一家公司不仅会改善其成为国王类别的机会，而且还将成为改变人们日常生活和工作方式的传奇类别的国王。

从加速度看品类王故事

“当您成为一名大学生时，您会限制自己”，Facebook首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在2015年夏天告诉《名利场》。

如果您返回阅读Facebook的故事，您会发现扎克·伯克（Zucker Burke）强大而明智的理念驱动了加速的飞轮，逐步扩大了Facebook定义的社交网络类别的潜在市场。只有最聪明的类别设计师才能实现这一必要性。

2006年，Facebook真正开始加速。资金来自Top Venture Capital —— Jim Breyer，Peter Till，Marc Andreessen ——以及与Microsoft的重要交易。这些资金驱动飞轮并与竞争对手张开差距。从2005年到2006年，主流媒体报道了很多Facebook故事。 Facebook添加了一个新的NewsFeed专栏，以使用户知道他们的朋友在做什么。 2007年，Facebook通过向开发人员开放并举办第一次F8开发人员会议来建立一个生态系统。到2007年底，Facebook吸引了25万个开发人员和2400万用户。具有复合力量的飞轮足够强大，可以允许Facebook克服不良战略决策的影响。 2007年11月，Facebook启动了信标功能，该功能将自动向您的所有朋友展示您刚刚在合作伙伴网站上购买的东西。由于怀疑隐私的侵犯，此功能很快得到了强烈抵制，危害了Facebook的类别潜力。（如果人们认为他们不信任Facebook，那么选择使用它的人会很快减少。）但是Facebook的飞轮有足够的精力来帮助它通过。扎克伯格为这个错误道歉，并切断了灯塔功能。

到2008年初，Facebook的增长率再次提高。在21世纪的前十年之后，Facebook进入了移动终端，不仅为智能手机设计产品，而且还购买了移动通信应用程序Whats Whats App（类似于微信）。智能手机比计算机多于数十亿个用户，这种转变再次扩大了Facebook的类别潜力。 Facebook一次又一次地增长，重新同步设计类别，产品和公司，扩大了其类别的潜力。它使人们感到Facebook的统治不可避免。公司的价值取决于其所属类别的潜力，以及其在类别中的位置和运营状态。 Facebook扩大了其类别潜力，以覆盖地球上的每个人，创建强大的飞轮以确保类别国王的地位，并提出履行其承诺的结果。这就是为什么Facebook成为21世纪初期最有价值的技术公司。

从这个角度来看，它还可以帮助我们了解其他公司如何成为改变数亿人生活的国家企业巨头。

Google最初只是搜索引擎，但很快就意识到搜索是向人们传递有用信息的一种方式。因此，佩奇和布林重新定义了公司“组织世界信息”的哲学。反过来，这扩展了Google的类别潜力——超出了网页信息的范围。 Google可以组织的信息越多，它可以使用的用户越多。因此，每次扩展Google可以组织的信息类型，Google数字化的书籍，创建了Google Maps，启动了Google Mail，获取了图像管理工具Picassa并获得了视频网站YouTube。当智能手机将使Google的类别潜在激增发动机时，Google开发了Android系统以参与移动设备。 Google一直在为Flywheel ——基金，用户，生态系统，世界上最聪明的员工和增长的数据增添动力。——在其定义自身的任何类别中巩固了其类别的国王状态。最重要的是，Google的行动证明了它可以实现其诺言。最后，Google成为了传奇类别的King。

从这个角度来看，亚马逊是一样的。它始于出售书籍。尽管书籍的类别潜力有限，但它适合当时的公司及其可以提供的产品。在《征服》一书之后，亚马逊开始寻找类别扩展的方向。 ——导致数字媒体，例如CD和VCD。它制作了自己的飞轮，使亚马逊具有扩展其类别的能力和许可，直到它覆盖了零售业的几乎每个角落。 Flywheel甚至可以帮助亚马逊做一些非常罕见的事情：定义，开发和主导与零售不同的全新类别。这个新类别是云服务，而Amazon Cloud Service是类别KING（下一章中将有更多相关的内容）。结果，亚马逊将其类别的潜力扩展到了北美，欧洲和亚洲大多数的几乎所有在线商店，在大多数地区成为国王类别，同时继续通过绩效证明其运营能力。 2015年中，亚马逊超过了以前的零售巨头沃尔玛。

每个传奇类——类不仅是技术领域的国王，而且这些——也将使飞轮并不断扩大类别的潜力。星巴克就是一个很好的例子。霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）购买了西雅图咖啡店，但像扎克伯格（Zuckerberg）一样，他有一个更大的追求：星巴克想成为人们家外的家。这是具有巨大潜力的类别。舒尔茨在设计公司和正确的产品时精心设计和开发了他的“第三空间”类别。他确保飞轮是该类别的国王。除了在2008年金融危机之后发生的微小波动外，星巴克还履行了其诺言。到2015年，星巴克价值800亿美元，在世界上最受认可的品牌中排名最高。

飞轮和类别的潜力也使我们理解了为什么一些传奇类别的国王下降。回顾历史是必要的，因为正如哲学家乔治·桑塔纳亚（George Santanaya）所说：“那些忘记历史的人肯定会重复同样的错误。”微软在光荣时期以模仿者和快速追随者而闻名。实际上，许多行业观察家认为，微软的实力在于趋势。但是从我们的角度来看，这是另一个故事。 [4]

1981年，IBM决定在第一台IBM PC上使用Microsoft的磁盘操作系统（MS-DOS），Microsoft基本上赢得了彩票。但是盖茨很快意识到了他正在创建的类别：个人计算机操作系统。在设计产品和公司时，他还在设计此类别。 IBM个人计算机和类似产品的成功帮助Microsoft建立了自己的飞轮。但是，个人计算机操作系统的类别潜力受到DOS和应用程序运行的问题的限制。为了扩大类别潜力，微软必须制作更简单的计算机。它看到了Apple和Xerox在基于图形的导航方面所做的事情，并了解到这可以提高易用性，因此Microsoft开发了Windows操作系统（Windows）。 Windows操作系统扩展了个人计算机市场，使Microsoft可以定义新的通用个人计算机类别，并提出了其著名的愿景：在每个桌子上和每个家庭中都有计算机。 [5] Microsoft随后的步骤—— Office，Outlook和Explorer3——通过增加书桌和房屋中的计算机数量或为这些计算机开发软件，从而占据了更大的市场份额。在每种情况下，微软在个人计算机字段中都使用其类别的King状态，为其拥有的一切获得垄断。 [6]微软的飞轮迅速旋转，使竞争对手无法触及。在1990年代，微软是主导个人计算机软件的传奇类别。

那呢？此类别失去了潜力。在21世纪，随着云计算和手机成为主流，大多数想要计算机已经拥有计算机的人，并且由于人们可以在线完成大多数计算机，拥有计算机的人，所以拥有计算机的人都希望减少软件的数量。我们还怀疑微软受到Windows，Office和Exchange等利润的重视。为了寻找新的类别潜力，微软尝试了没有飞轮的事物。实际上，它尝试了其他人已经拥有强大的飞轮的事情，并且注定要失败：苹果公司推出了类别定义的iPod后，微软试图推广Zune。它学习了移动操作系统类别KING —— Google的Android和Apple的ios——启动了移动操作系统；它从Google开始学习Bing类。它学到了苹果商店开设微软的商店.这些尝试都没有取得进展。十年来，微软的股价具有“微软”，因为它打破了价值方程：它没有创造新的类别潜力，它不能在新领域中打败类别的国王，最重要的是，它在计算机软件的飞轮之外没有做出任何努力。微软浪费了很多钱。

如果微软想要恢复以前的运气，它必须设计具有新潜力的新类别，并成为新类别的国王。为此，微软必须立即返回书的开头并设计类别。

品类潜力之“道”

Microsoft的故事使我们想起了我们经常说的话：King类的每个首席执行官最终都会发现其当前状态是增长的最大障碍。当发现它主导的类别即将耗尽其潜力时，这一刻将到来。

成为类别之王真是太神奇了。这本书的大部分是关于如何取得这种成就的。您赢得的奖励是——，您必须再次做！没有类别的国王可以统治具有无限潜力的类别，即使是红木树也无法到达天空。所有类别都始于设计和开发可以开发——的类别，这意味着具有清晰边界的类别。因此，每个类别的国王都会在开发大多数潜在市场的一天中迎来。到那时，性能并不重要。 ——投资者将看到更多的潜力，股价将大幅上涨。为了继续迅速增长，国王必须设计和创建具有更大类别潜力的新类别。像Facebook或Amazon这样的公司经历了多次经历。 [7]

2015年，ServiceNow（一家著名的软件公司，全球三大的SaaS公司）正在努力克服这一难题并与我们进行讨论。 [8] Fred Luddy于2003年创立了ServiceNow，针对IT服务管理类别。该公司为IT部门提供基于云的管理方法，以自动跟踪和报告问题并解决问题。这有助于IT部门提高服务效率，收集数据并帮助公司优化技术。到21世纪前十年末，ServiceNow成为该类别的国王。它在2012年被上市，市场价值约为20亿美元，年收入为9300万美元——，因此其估值是收入的20倍，估值极高。为什么这么高？因为它已经开发出具有巨大潜力的类别，并已成为国王类别并实现了其诺言。

但是，ServiceNow不可避免地会遇到一个问题：IT部门的数量，即潜在的市场规模仅为几千，而潜在的潜在用户群约为400万至800万。 ServiceNow并未将这些人变成用户，但是投资者可以看到潜在市场具有界限，所有股票价格不再迅速上涨。在评估方程中，ServiceNow已经获得了IT服务管理类别潜力的奖励。 ServiceNow显然是该类别的国王，交出了成绩单，但股价停滞了。为了使股价再次上涨，ServiceNow需要提出更大的类别潜力。

2015年初，首席执行官Frank Slootman（Fred Rudy的继任者）告诉《财富》杂志：“我们的任务是基本上是从服务管理的讨论中获得’IT’。我们希望人们只谈论服务管理，而不是服务管理。这意味着这是一项企业原则。”这是怎么回事？ [9] ServiceNow帮助IT部门更好地为公司的其他部门服务。现在，它希望使用Technology ——使用飞轮——的力量来帮助公司的每个部门服务其他部门。如果它可以自动化并优化人类或市场部与公司其他部门的互动方式，那么它可以大大增加——，换句话说，扩大了类别的潜力。大多数类别只有在遇到麻烦时才会发现新的潜力。成功是一位糟糕的老师。但是在旧的潜力出错之前，Slutman，CMO Beth White和管理层中的其他人对发挥新的潜力是积极的。我们将继续观察ServiceNow的后续发展。 [10]

首席执行官如何知道何时扩大类别潜力？一些CEO，例如Zuckerberg和Bezos，似乎能够直观地感觉到它。他们有野心与所有人联系！卖一切！将每个类别的扩展视为迈向梦想的一步。

对于其他领导者，公司价值通常反映了对类别扩展的需求。如果一家初创公司在一轮融资后无法在下一轮中吸引投资，那么其类别策略的一部分或许多部分将被破坏。如果上市公司的股票价格很长一段时间，结果将是相同的。目前，是时候扩大类别潜力了。当达到现有类别的界限会导致增长放缓时，一些高增长的上市公司的管理属于陷阱：而不是专注于扩大类别的潜力，而是相信股票价格可以通过增加利润来刺激。如果您无法从类别的角度看待您的业务，他们会错误地认为投资者需要利润而不是增长。尽管所有投资者都喜欢利润，但国王类的市场价值在于潜力。不止一家技术公司的CFO感到困惑：为什么利润增加了，但是该公司的市场价值缩小了？

一个类别潜力耗尽的另一个迹象是您发现潜在的用户可以计数。戴夫（Dave）在掩护时遇到了这一点：Coverity的软件测试产品的潜在买家有限。该产品带来了良好的业务，但该业务类别不会显着增长。换句话说，此类别太小。

那么，当类别潜力耗尽时，CEO应该做什么？好吧，他可能很幸运，偶然发现了下一个类别。更具标准化和提高的成功率是回到——，然后再次开始类别设计过程。这就是为什么类别设计成为战略原则的原因。在以激发投资者，用户，员工和生态系统中每个人的方式的方式扩展类别潜力的同时，这种方法可确保价值方程的每个部分都是有意义的。

然后，我们想提醒您。我们在业务中看到的最危险的事情之一是，一家公司清楚地发现了一个热门的新类别而没有成为国王。类别是需要使用新方法解决的问题。一旦公众看到这个问题，他们就无法忽略它，市场也将寻求解决方案。如果您定义了该类别，但是由于某种原因，您使市场——失望，那么您没有成为KING3——3类所需的资源，资金和其他必要条件，那么市场将期待另一个类别的国王。这就是为什么人们以前珍视的“第一步优势”毫无意义的原因。只有先驱者有必要的资金成为国王类别并履行承诺，先驱才有优势。否则，开拓者将成为烈士。想想Webvan（在美国的在线杂货零售商），社交网络领域中的MySpace或iPod之前的所有早期MP3播放器。 Slack在2015年迅速发展，通过在商业社交网络类别中占据主导地位，该类别已经发现，但尚未实现完整的发展和统治。 [11]类别设计是重要的武器，而不是玩具。如果您的使用不佳，您可能会打自己。

品类收割与扩展规划

Weirui Company代表了另一种情况，这是定义新类别的公司的典型情况。类别激增和需求的潜力爆发。领导层设计了一家可能是国王的公司，该公司创建了可以履行其类别承诺的产品。令人惊叹的增长随之而来，自那时以来，公司的价值飙升。换句话说，该公司竭尽所能，成为该类别的国王，在未来几年内具有很大的潜力。

然后，Weirui公司认为它赢得了胜利并享受了结果。它不会扩展类别或表现出任何意愿。它不需要——在未来几年中，该类别将如此受欢迎。换句话说，伟哥本身就是货币树。如果这棵树的多产量令人惊讶，那么Weirui暂时就不需要一棵新树。它只需要很好地管理树即可。您可以将此策略称为“牛奶” [12]，我们将使用一个不是简洁而不是更庄严的单词：类别收获。

类别收集与类别设计大不相同，但这并不意味着类别收获不好。相反，收获是业务中最重要的能力之一，这是国王在利用其巨大类别潜力时应做的。 Larry Bossidy和Ram Charan 《执行》的经典作品实质上是类别收获的狂野指南。实际上，许多成熟的公司所做的就是收获其类别，就像克莱斯勒自1980年代以来一直在收获小型货车类别一样。

类别收获的思维方式与类别设计的思维方式不同。它更多地关注逐步改进，控制飞轮以确保速度加速，进行大量的营销和销售活动，并努力最大化利润率。大类别的设计师几乎总是变成贫穷的收获者——，反之亦然。

关键是，如果您是经历了类别设计并成功地将公司建立到类别KING的创始人或首席执行官，那么您有两个方向可以选择：一个是定义，开发和统治更大的类别，例如Facebook和Amazon；另一个是停止类别设计并转向类别收获。对您来说，最重要的是选择一个明确的方向，模棱两可将破坏价值。

您怎么从外部知道公司是否进行了这种转变？领导力改变是主要信号。面向类别设计的首席执行官对类别收获感到厌倦，并留下了——或以类别设计为导向的首席执行官试图收获，但发现他不擅长于此，因此他被董事会解雇。这种情况经常发生。基本上，每当出色的设计师离开时，您都可以得出结论，接管的首席执行官是收割机。

比尔·盖茨（Bill Gates）是一名类别设计师，史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）可能是一个很好的类别收割机。不幸的是，他试图成为类别设计师，并反复失败。 ——在2000年，盖茨将微软移交给了他的好朋友鲍尔默。上一年，微软是历史上最有价值的公司。尽管已经收获了Windows和Office的水果的微软仍然是一家超级货币公司，但Ballmer并不能为Microsoft带来很多新的类别潜力。当互联网泡沫在2000年破裂时，微软的股价迅速下跌，然后继续下降，直到新任首席执行官上任。 [13]这反映了投资者如何评估成熟类别的扩展类别和净利润增长的收入增长。

Weirui的Diane Green是类别设计师。董事会于2008年解雇了她，并聘请了保罗·马里兹（Paul Mariz）接替她。 Mariz在微软工作了14年，经历了Windows的鼎盛时期，因此学会了如何成为一名出色的收割机。

1998年，传奇类别设计师安迪·格罗夫（Andy Grove）离开了微软。他将首席执行官的工作移交给了来自英特尔的老人克雷格·巴雷特（Craig Barrett）。英特尔是疾驰的机车。贝里特（Berritt）认为，他的任务是保持公司运行。他做到了。但是，后来的技术改变并转向了互联网和移动终端。随着英特尔的站立，它失去了领导新时代的机会。从1998年到2000年，英特尔的股价在贝雷帽的前两年飙升。但这是在互联网的繁荣中。 2000年之后，英特尔的股价暴跌。尽管它已经经历了大量的芯片业务，并且拥有可观的利润，但一直站着的英特尔并没有在该类别中发展出巨大的新潜力，因此其价值方程式不再有效。

拉里·埃里森（Larry Ellison）是甲骨文传奇类别设计师。他仍然是公司的最高领导人，但雇用了一群优秀的收获者，尤其是Safra Catz和Mark Hurd ——来为公司工作。多年来，Oracle赚了各种钱，但没有设计新类别。

我们认为，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）是其中最杰出的类别设计师。蒂姆·库克（Tim Cook）在这方面做得如何？截至撰写本书时，还没有结论。但是，在21世纪10年的中期，蒂姆·库克（Tim Cook）的故事应注意一个维度——，这与苹果在未来几年所选择的方向有关。为了表明我们的意思，让我们回顾IBM和带来S/360成就的继任者。

从1914年到1956年，高级的托马斯·沃森（Thomas Watson）创立了IBM，并成为世界上第一家伟大的计算机公司。但是在旧沃森时代，计算是基于机电技术的。计算不是数字化。数据存储在打孔卡上，计算是通过一系列机电机制完成的。在1950年代中期，随着老年沃森（Watson）逐渐从公司的运营中撤出，这是基于管，晶体管，磁性记忆和数字计算的新计算时代，并且还发展了相应的电子技术。

第8章加速度：从国王类别到传奇霸主

随着电子技术的出现，沃森任命了他的继任者：他的儿子，

小托马斯·沃特森（Thomas Watson Jr.）。小沃特森不仅仅是年轻人——他还是个叛逆的年轻人。事实上，强悍的公司缔造者之子继任，对IBM来说是一件幸事，但他不想走父亲的路——他想颠覆父亲的IBM，走自己的路。凯文在老沃特森传记《特立独行者和他的IBM帝国》（The Maverick and His Machine）中生动地描绘了改革的冲突性。老沃特森离开IBM的前一天看到了这样的情景：“根据小沃特森的指示，工人拆走了从20世纪30年代起就装饰着大厅的东方地毯和黑木，取而代之的是明亮的白色地板、深红色的墙、金属色的桌子和机房顶上流畅、简洁的‘702’字样（1953年IBM研制出的第一台一般意义上的电脑）。”小沃特森迫不及待地改变IBM，都没等他父亲离开公司。[14]

电子技术浪潮使小沃特森有机会按自己的理念带领IBM再一次进行品类设计。小沃特森推崇电子计算机，他想让IBM成为这一品类的王者。作为公司创始人的儿子，小沃特森有能力和使命实现这次改革。在20世纪50年代末，打造新品类的工作正式开始（老沃特森于1956年去世，所以他的旧部失去了依靠）。到20世纪60年代早期，整家公司全力开发伟大的S/360，这个孤注一掷的项目已经载入史册。IBM没有收割自己的老业务，而是专注于拓展新业务。如果新业务失败了，公司也完了。

S/360大获成功，重塑了IBM，使IBM在成立50周年之际依靠蕴含巨大潜力的新品类问鼎品类王。从1956年小沃特森接手到1971年他退休，IBM的员工数量是原来的4倍，收入上涨超过9倍。在小沃特森CEO任期的最后一年，IBM的股票是世界上最热门的股票，市值是构成道琼斯工业平均指数的30家公司中21家公司的市值总和。

但是，在小沃特森之后，IBM继任的CEO都是收割者。他们手握奇迹般的品类，几十年来都产生了可观利润。然而，即便是最伟大的品类最终也会衰落，IBM在20世纪90年代陷入这种困境。旧品类的能量枯竭了，IBM急需新的品类潜力。新任CEO路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）后来在计算服务和咨询业务中找到了新的品类潜力。在21世纪头10年，IBM又一次陷入急需新品类潜力的困境，这就是为什么它投入10亿美元开发沃特森认知计算平台。

苹果公司和蒂姆·库克会怎样？库克是小沃特森，还是鲍尔默、贝瑞特？在2014年苹果手表发布那天，库克接受了ABC News（美国广播公司新闻频道）采访。谈起乔布斯时，他说：“过去的每一天，我都会想起乔布斯。今天早上，在这里，我特别想他。我猜他看到自己留下的公司会无比自豪。”[15]库克甚至试图模仿乔布斯发布新产品的方式。不过，即使库克大力淡化乔布斯烙印，他也成不了小沃特森，不能领导现在的苹果公司转向设计和主宰蕴含新潜力的新品类。也许2015年的苹果公司还不该这样做——它有这么好的品类可以收割。我们将从这个视角继续观察苹果公司：库克最后会成为伟大的品类设计师还是收割者，或者都不是？

对品类王的CEO来说，这个问题成了接班人计划的核心。你是把公司交给“吃利息”的品类收割者，还是交给开发新品类潜力的品类设计师？

这很可能是即将离任的品类王缔造者能做的最重要的决定。

独角兽加速与潜力扩展指南

第一步：谁？

责任在于CEO或创始人，即首席品类设计师。飞轮设计公司和生态系统设计公司的方方面面，只有CEO的视野和影响力才能把各种力量整合起来。同样，只有CEO或类似的领导人才能推动品类潜力的挖掘。

第二步：重新进行品类设计

如果你已经取得品类设计的成功并成为品类王，飞轮会自我调节。如果品类潜力消耗殆尽，你需要用有意义的方式挖掘它，那你该回到本书的开头，重新完成品类设计。

第三步：想清楚你有没有做完

如果你是品类设计师，而且已经打造出了品类王，这时的你得做个决定：你可以重新开展品类设计，也可以收割现有品类的全部价值。如果你选择后者，你可能要找个伟大的收割人继任。或者你可以把公司卖给更大的公司，让它去收割。

第四步：其他选择

噢，有一种途径能实现双赢，但它极不寻常，这种途径也许能产生少有的持续创造品类的公司。一般人很难找到它们，但我们知道一些，我们可以告诉你。

想知道的话，翻开下一章吧！

[1]Max Chafkin,“Why Facebook’s 2 Billion Bet on Oculus Rift Might One Day Connect Everyone on Earth,”Vanity Fair, October 2015.

[2]Kirkpatrick, The Facebook Effect （New York: Simon & Schuster, 2010）, 37–39.

[3]同上，第155–157页。

[4]我们从多种视角观察微软的故事——合作伙伴、竞争对手、公司高管的朋友，还有记者，就像通过验光师办公室的某种机器观察一样。

[5]2015年4月，为了庆祝微软成立四十周年，比尔·盖茨给公司员工写了一封信。他写道：“早期，保罗·艾伦和我设定的目标是，让每张桌子都摆上一台电脑，让电脑进入每个家庭。这是个大胆的想法，很多人认为我们异想天开。此后，计算机的发展令人惊叹。我们都为微软在计算机革命中扮演的角色感到自豪。”

[6]这就是为什么2000年微软受到美国司法部的起诉。司法部认为，微软通过自己的品类王地位，几乎消灭了所有竞争对手——Windows操作系统在个人电脑上的占有率一度达到90%。2000年4月，联邦法官托马斯·彭菲尔德·杰克逊裁定微软违反垄断法时说，微软的行为抑制了竞争对手的发展。

[7]被我们称为“拼命三郎”的克里斯托弗常用这样一个比喻：“品类王的博弈就像专业的体育锦标赛。首先你得成为家乡的冠军，然后成为地区冠军、州冠军、全国冠军。你想当上冠军，就必须参赛，来面对更大、更强的对手。”

[8]这是2015年秋天，发生的一段在阿尔、戴夫和克里斯托弗之间的对话。

[9]Heather Clancy,“Could Your Service Be Better? Service Now Has an Answer,”Fortune, January 16, 2015.

[10]我们很赞同斯鲁特曼在这方面的做法。成为品类王往往会把一些CEO变成首席“自我”官。我们见过一些CEO，他们在刚刚有所成就时就笑得像照片登上《财富》或《福布斯》杂志封面的摄影师一样，绕场一周庆祝胜利。然后，由于沉浸在胜利的喜悦中，他们从此精神懈怠。即便是曾经最谦虚、最理智的高管，也能被暂时的成功冲昏头脑。

[11]其中一个是克里斯托弗曾经任职的Jive（一家服务企业用户的商务社交平台）。直到今天，他仍然认为Jive本可以成为Slack（比Jive发展得更好），但是Jive缺乏勇气去实现这一点。这是最令克里斯托弗沮丧的事情之一，就像他的一个伤口，仅仅是在这里提到这个名字就让他心情低落。

[12]对来自爱荷华州的戴夫来说，非常合理。

[13]鲍尔默退休后买了一支篮球队，这也许有趣但与品类设计无关。