被VC宠坏的红孩儿

导语：这家曾红火一时的电商，正在成为彻底套牢VC、完全体现投资创业者分歧并转型失败的典型样本。创业者们警惕了，当初引入融资的节骨眼上，难道真是“狼来了”？抑

如今，红孩儿还活着。只是名字变了，从“红孩儿”变成了“苏宁红孩儿”。在电商和投资的世界里，似乎是可以翻过去的一页，但翻不过去的是多年来困扰着很多创业者心头的困惑。

不仅仅是红孩子。在电商零售领域，近年来涌现出不少创业者。 2015年，有传言称，沃尔玛成为第一大股东后，创始人于刚、CEO刘俊岭失去了对一号店的控制权，一号店管理层及其员工所持股份不断被稀释。历史不断重演，类似的戏剧不断上演，没有任何新意。

据说，最致命的一幕就是——公司的商业灵魂被逼出，资本灵魂登场。商业灵魂似乎不明白资本运作的诡异，而资本灵魂则对商业一无所知。 “两个不明白”碰巧走到了一起。

2007年以来，郭涛、李阳、杨涛等热门创始人因各种原因离开，而仅存的创始人兼CEO徐培新则是资本型人才。

红百智成立仅比淘宝晚一年。当时，它一度盖过了当当网，晋升为B2C交易榜首。作为最早发力母婴垂直领域的电商，其愿景不错，起步也足够早。原有市场定位和盈利模式清晰，增长动力强劲。不然的话，这些实力雄厚的VC也不会蜂拥而至。

对比时间表，淘宝成立于2003年5月，红孩子成立于2004年6月，仅晚了一年零一个月。重点也很精准，从一开始就聚焦母婴市场。比聚美优品、乐蜂网等女性发家的网商领先了五六年。可以说市场意识超前。

2005年，淘宝超越eBay，开始将竞争对手远远甩在身后。截至今年5月中旬，淘宝已成为亚洲最大的网络购物平台。然而，它成立仅仅两年，就确立了主导地位。此时，红孩子成立正好一周年。

几乎所有人都相信这家充满想象力的公司未来会成为电商巨头，谁知道却半途而废。如此坎坷的命运背后，红孩儿经历了什么？到底是谁扼杀了这个曾经有希望的电商明星？

红孩儿的没落确实有些奇怪。它的定位没有问题。母婴用品和电商都是高增长行业，市场空间巨大，增长迅速。一个两头包揽的受欢迎的孩子为什么不能做到这一点呢？一些好人将主要原因归结为：创始团队分崩离析。在红孩儿的成长过程中，还有一个重要的角色，——VC股东。

有人说红孩儿最终是因为CEO的梦想实验而死，但罪魁祸首其实不是有梦想的CEO，而是背后那群根本没有梦想的投资人。

至少，VC没来的时候，红孩儿过得还不错。当VC来的时候，结果是——只狼来了！ VC介入前后，这是生与死的分水岭，导致了红孩儿完全不同的命运。

有人指出，红孩儿是被VC玩死的。它是风投们任意、任意意志的受害者。体现了早期电商投资领域的不成熟、巨额利润诱惑下的贪婪以及急功近利的病态急功近利。着急的想吃热豆腐，结果几乎所有的VC都被热豆腐烧死了。

1.创始人零回报，风投销售50%折扣

成立八年来，红孩子已宣布四轮融资，总金额超亿美元。主要投资者为Northern Lights、NEA Capital 和Kleiner Perkins Caufield & Byers。

2005年11月，北极光与风险投资基金NEA合计投资红孩子首轮250万美元。 2006年，北极光和NEA在第二轮共投资300万美元。 2007年8月，红孩子引入第三轮投资。 A轮融资2500万美元，由新股东KPCB投资。 2008年，凯鹏华盈管理合伙人周志雄离职创业，带走了红孩子等7个项目。 KPCB对红孩子的投资被转移到周志雄的凯旋创投。

2007年以来，郭涛、李阳、杨涛等人气创始人因各种原因离开，只剩下徐培新，唯一的创始人兼CEO。此后，北极光、NEA、凯旋创投3家VC在2010年至2012年期间追加投资。粗略计算，红孩子的3家投资方合计投资额达1.2亿美元。

如此投资规模，红孩子的大部分股权已被三大VC所控制，红孩子的话语权正在逐渐丧失。最终的结果是，曾经叱咤风云的红孩儿终于成为了苏宁的养子。

2012年9月25日，苏宁易购以6600万美元全资收购母婴B2C平台红孩子。合并后，红孩子的创始人和管理层没有获得任何回报，但风险投资公司以优先股的形式获得了全部收益。

一个值得注意的细节是，红孩子的风险投资股东均未出席。集体缺席或许表明，对于他们来说，6600万美元的售价并不是值得骄傲的回报。

就算获得了奖励，那也是血本无归了。公开数据显示，红孩子投资者总共投入了约1.2亿美元，除此之外可能还有一些未公布的贷款。与6600万美元的退出价格相比，投资者可谓血本无归。

这也意味着风险投资家折价50%出售，损失惨重。

尽管卖得这么低，但也有人觉得苏宁不值得，表示苏宁与其收购热门产品，还不如用这些钱打造自己的母婴频道。

为什么说红孩子不值钱？红宝贝已经历四轮融资：首轮融资250万美元，第二轮融资300万美元，北极光+创投基金NEA、北极光+创投基金追加投资NEA第三轮融资2500万美元，KPCB Kleiner Perkins基金第四轮融资2000万美元，北极光+创投基金NEA+KPCB Kleiner Perkins Fund追加投资总计5050万美元；此外，红孩子2009年销售额为20亿元，2010年为20亿元。 15亿元，2011年为15亿元；对比润尼的融资后估值和年销售额，苏宁易购以6600万美元收购红孩子。这样算来，确实不值钱。

甚至有阴谋论称，收购前，红孩子完成了一轮不为外人所知的血腥融资——

据称，有神秘组织以1000万美元收购了红孩子的大部分股份，而前主要投资者北极光和凯旋创投双双被剔除出董事会。苏宁收购前发生了一场无声而残酷的政变。如果这一传闻属实，那么苏宁6600万美元收购红孩子的最大受益者无疑就是这家机构。它吞掉了6600万美元的大部分，并在两个月内赚取了数倍的利润。至于苏宁……如果真是这样，从收购方苏宁到红孩儿的投资人和创始人，没有人会盈利，所有人都会亏损。

但收购方认为自己捡到了一笔大便宜。没有母婴电商领域运营经验的苏宁看重的是红孩子拥有丰富母婴运营经验的运营团队。因此，苏宁易购的母婴品类将由红孩子作为渠道运营，合并后红孩子的品牌和域名将保留。

从红孩儿到苏宁红孩儿，他们之间的转变既令人心酸，又引人深思。

2. VC开销管理

红孩子最初脱胎于李阳、王爽创办的一家母婴用品店。就像所有一起创业的夫妇一样，他们两人亲自经营生意。毫无疑问，他们对红孩子有着最深的感情，对母婴产品的理解也最深。

2003年，李阳的妻子王霜在北京开了一家母婴用品零售店。她依靠目录销售很快就盈利了。看到市场潜力，夫妻俩开始共同经营生意。 2004年春节刚过，李阳关闭了自己的广告公司，与三位朋友成立了天津红孩子贸易有限公司。

李阳、杨涛、郭涛、徐培新分别出资60万元、60万元、40万元、40万元。无人掌控，这也是很多创业公司的普遍情况。几个志同道合的朋友聚在一起干活，不用过多考虑股权结构。

依靠目录销售，红孩子高速增长，2004年实现收入600万元，2005年收入4000万元，2006年收入1.2亿元，2007年收入4亿元，2008年突破10亿元。

当时的市场对于红孩儿来说正逢其时。母婴市场井喷式爆发，乐友、丽嘉宝贝也同期崛起。与此同时，上世纪上半叶在欧美兴起的产品也开始嫁接到中国市场。麦考生、爱婴房、小康之家……琳琅满目的产品目录走进了中国家庭。强劲的增长引起了投资者的关注。

2005年11月，红孩子迎来首轮融资。北极光、赛博乐联合领投，NEA参投，合计投资红孩子250万美元。本次融资，红孩子出资30%股权。（这笔融资是经朋友介绍，几位创业伙伴认识了北极光的邓峰，成功说服北极光接受红孩子的商业模式。）2006年11月，红孩子再次获得NEA、北极光投资300万美元，换取10%股权其股权。

2007年，凯鹏华盈（KPCB）联合创始人周志雄提议与红孩子签署对赌协议。前者将投资2500万美元。红孩子的销售额需要在一年内达到16亿元，否则创始人就会损失一定的资金。比例股权。

三轮融资结束后，红孩子创始人所持股权不断被稀释。创始人的话语权也逐渐丧失。

持股50%的VC绝大多数支持徐培新。只持有9%股份的李阳被“劝”辞职。副总裁杨涛也以“长期休假”的形式离开管理层。两位创始人的股权合计还不到20%，所以被排挤是注定的结果。成为小股东的徐培新自然受到公司内VC的“排斥”，逐渐淡出管理层。至此，VC对红孩子拥有绝对控制权。

从2004年开始，凭借母婴产品DM（目录销售）直销迅速走红。后来转型互联网，将产品线横向拓展至化妆品、食品等家居消费品。然而，从那时起它就一直在挣扎。回忆2008年之前的红孩儿，一位离职员工形容其盛况是“鲜花盛开，油菜花火”，而随后的倒塌也令人难以置信。

目录销售模式主要挖掘线下消费者，这种主要销售模式一直持续到2011年。在专注目录销售的前三年，红孩子保持了年均260%至300%的增长率。 2008年销售收入逼近10亿元。然而，随着VC意愿的转变，直到2011年底，红孩子才开始转型为纯电商。不过转型的两三年内，红孩子的势头一直在下滑。 —— 2010年，公司网站及目录业务营业收入与2009年基本持平，直至2012年出现亏损。

自2005年以来，北极光、NEA和Triumph Ventures这三个投资者已向红孩子总共投资了1.2亿美元。过去几年，红孩子利用这1.2亿美元快速拓展电商业务，拓展品类。 “品类扩张或者说多元化，是红孩子必须走的路，也是上市的准备，也是选择纯电商公司必须走的路。不过，红孩子并不是唯一一家电商公司。”这条路上，京东商城、当当网单独推出母婴频道，对红孩子的冲击是巨大的。”

红孩子转型时期，前三位创始人相继离开，只剩下一位创始人兼CEO徐培新。这一刻，红孩儿真正成为了VC的天下。实干家退出，风投进入。红孩子的目标变了。 —— 快速扩张成为其唯一目标。在被风投边缘化后，红孩子迅速加入了电商泡沫。

3. 创始人纷纷离职

李阳是红孩子创始人之一，被认为是红孩子最大个人股东。 2008年，他中途离开红孩子，并以数百万元套现少量股权。但他并没有被告知剩余的红柏子股权能给他带来多少利润。但有一点是明确的：即使是那些拥有“优先清算权”的风险投资公司也未必能收回全部资金。

2008年10月6日，红孩子网络科技有限公司总经理李阳国庆假期结束后返回工作岗位。投资人之一凯鹏华盈(KPCB) 派红孩子代表金鹏到他的办公室，开门见山。他被告知，董事会决定让他立即离开他创办的公司。

被VC宠坏的红孩儿

事先没有任何警告。李阳非常惊讶。 2007年红孩子销售收入已达4亿元，并于2008年3月突破盈亏平衡线，成为当年最受欢迎的电子商务公司。他询问了另一位创业伙伴、公司董事长兼CEO徐培新，得到的答复也是：“这是董事会的决定。”接下来，李阳未能联系到任何大股东，因为“有人没有接电话，有人说他们在国外”。

“这是2:1的选择。”红孩子投资人、北极光创投创始人兼董事总经理邓锋解释说，当时公司另一位创始人杨涛也选择支持徐培新。对于“让李阳离开”的决定，他们还征求了其他高管的意见。 “这毕竟是一个巨大的变化。”

与李阳一同离开的还有与他一起创业的妻子王霜。徐培新给出的解释是，董事会认为夫妻俩不能同时在公司工作，也不想分开，所以两人都离开了。但在相关人士看来，这不啻是一个巨大的变化。

王霜被起诉的焦点在于红孩子互联网。王霜曾经是红孩子互联网的股东之一。 2007年11月28日红孩子互联网成立时，股东为姜风云（徐培新代持股份）、杨涛（红孩子创始人之一）、王霜（李阳的妻子、红孩子创始人之一）。红孩子创始人）。比例分别为34%、33%和33%。 2008年4月红孩子互联网完成增资后，三人股权比例变更为33.6%、33.2%、33.2%。

但2009年7月21日，红孩子网络的股东人数从3人变成了2人，即王霜消失，姜风云（代表徐培新持股）和杨涛各持股50%。 2012年9月24日，苏宁宣布收购红孩子的当天，红孩子互联网的股东再次变更为姜风云（代表徐培新持股）和徐培新，股权比例各为50%。

此案以王霜败诉告终，也反映出近年来创始人与VC之间的各种纠纷。

在业内人士看来，红孩子乱象的主要原因在于投资者的过度介入。随后有消息称，红孩子另一位创始人、董事长兼CEO徐培新已卸任，由风投选定的高管负责红孩子的日常运营。

在创始人掌舵的前三年里，红孩子一直保持着年均260%至300%的增长率。 2008年，红孩子销售收入逼近10亿。但随着VC意愿的转变，直到2011年底，红孩子才开始转型为纯电商。不过转型的两三年内，红孩子的势头一直在下滑。

对于这家一直被VC控制的初创公司来说，更致命的是它的财务状况正在恶化。李阳提供的数据是，2008年，红孩子营收10亿元，亏损1000万元；但2009年至2011年，其规模并未增长，亏损额却分别达到8000万元、1亿元、1.2亿元。

“最让我郁闷的是，如果这家公司在我手里失败了，我VC的钱就花光了，最后公司被卖了，我一分钱也拿不到，我也愿意做所以。但是在我离开之后，这家公司已经做得很好了，基本上是中国零售行业第一家，做好很难，失败就更难了（有人做过）。现在就这样）。”李阳的语气有些激动。

李阳的“不甘心”并不难理解。 2004年，当红孩子开始通过“目录+网络”的方式涉足母婴用品零售时，刘强东刚刚注册了“京东商城”域名，当当网刚刚获得第二轮融资。 2008年李阳离开时，红孩子的营收规模仍与京东、当当相同，营收分别为10亿、13.2亿元和7.6亿元。一度被称为垂直电商市场的“三驾马车”。

2012年，红孩子的营收预计为10亿至10.5亿元，而后两者2011年的营收已分别达到309亿元和36亿元。同样开始通过目录销售母婴产品并与红孩子直接竞争的爱婴室于2012年7月向深交所提交了上市申请。

被资本排挤的血腥故事早已不是什么新鲜事。一般来说，这些公司的创始人被踢出局，大多是因为融资前没有充分了解游戏规则，没有冷静地“考虑后果”；或者，特别是，当你缺钱的时候，明知融资有陷阱，却依然饮鸩止渴。

围观者在感叹的同时也应该反思，如果公司在发展过程中不趁机解决上市或融资时留下的失去公司控制权的问题，最终的结果可能只是“自己挖的坑”。就算眼含泪水我也要跳下去。”

4、从实业转向资本玩转

红孩儿确实创造了很多第一。率先在母婴B2C领域获得风险投资。 2005年底，红孩子出售30%股权，获得北极光、NEA 300万美元投资。

也是国内首家拓展至多个城市并自建物流的母婴B2C。截至2008年，红孩子在全国已拥有16家分公司，配送团队近2000人。那一年，红孩子营收首次突破10亿元，亏损不超过3%。其中母婴品类收入7亿元，利润1000万元。化妆品、家居、保健品、3C业务小幅亏损。

2010年5月，京东进军母婴业务，凭借京东积累的强大流量，母婴业务发展迅速。很快，京东宣布3月份母婴渠道销售额突破1亿元，成为中国母婴B2C行业第一。

业内专家认为，红孩儿今天的结局有多种原因。战略不明确、VC介入、规模过度扩张等综合因素导致红孩子业绩下滑。

“红孩子的衰落或许不在于它从‘两条腿’（直邮目录+电商）转向纯线上B2C，从母婴转向其他品类，也不在于它是否应该转型”最大的问题是公司已经从脚踏实地的经营转向了资本布局。”一位电商行业分析师表示。

转型之后，红孩子的策略也出现了问题。众所周知，红孩子是一家专注于母婴用品的B2C垂直网站。它有自己的特色，其目录销售模式在当时也比较成功。转型后，开始淡化目录销售模式，专注于线上销售。不过，线上销售只是一种广义的销售模式，还需要很多其他细节来辅助。红孩子在这方面有很大的不足。

而从VC意识转向的红孩子，则专注于规模扩张、拓展产品品类、推出Bingo.com。 VC正在努力推动红孩子从垂直B2C走向综合性B2C。新增业务目前正处于投资阶段，需要大量资金投入。 “老企业正在亏损，新企业需要投资，风投已经无法支持了。”由于红孩子目前亏损严重，其此前的三位投资者北极光、NEA和凯旋创投均已受困。

事实上，大多数电商网站都在亏损，依靠VC生存。京东、当当也是如此。资本与电商企业是相互依存的。 VC进入电商企业是常态。电商企业的发展确实需要资本的支持。

“VC入驻红孩子后，因为控制了大量股份，所以参与了公司的具体管理。但VC的目的和红孩子最初的创始人是不同的。VC具有高度的逐利性，希望实现投资后快速增长，获得回报，而获得快速回报最直接的方式就是上市。”一位分析师表示。

VC在进入红孩子的第一时刻就确定了上市——的目标。 “目的不同，行动也不同。电商企业想要上市，就必须快速扩大规模，而线上销售成为快速聚集人气的好方法。”

过去几年，红孩子利用这1.2亿美元快速拓展电商业务，拓展品类。 “品类扩张或者说多元化，是红孩子必须走的路，也是上市的准备，也是选择纯电商公司必须走的路。不过，红孩子并不是唯一一家电商公司。”这条路上，京东商城、当当网母婴频道的推出，对红百智造成了巨大的冲击。“泡沫开始逐渐形成，公司上市无望，所以一度看好红百智的VC们。开始“趁势而为”。

对于这家风投控制的初创公司来说，更致命的是其财务状况正在恶化。李阳提供的数据是，2008年，红孩子营收10亿元，亏损1000万元；但2009年至2011年，其规模并未增长，亏损额却分别达到8000万元、1亿元、1.2亿元。

“现在电商公司融资非常困难，一开始VC们纷纷跳入电商领域，希望能从这个新兴行业中获利。但事实并非如此，电商公司亏损严重。 VC已经陷入困境，只能继续投资，而一些坚持不住的VC会选择出售公司。”

这种时候，一个受欢迎的孩子被VC“抛弃”也是情理之中的事情。然而，红孩子与VC的关系是众多电商与VC关系的一个缩影，从支持到支持，最后到无法支持。

如今，电商企业融资越来越困难，京东也是如此。从京东目前的策略来看，明年会亏损，后年还会亏损。如果继续亏损，资本肯定会担心。虽然京东商城的资金链还没有断裂，但那是因为投资者处境艰难，必须坚持到上市。 ”

5、更深层次的原因

李阳一直被认为是红孩儿的商业灵魂，而另一位灵魂人物徐培鑫则被称为资本灵魂。徐培新最初以投资人的身份进入公司。除了红孩儿之外，他还有其他生意，但他很聪明，熟悉资本，心胸宽广，具有前瞻性。

按理说，如果这两个人优势互补，强强联手，红孩儿的未来一定会一片光明。公司前四年的发展确实已经显示了这一点，但遗憾的是之后的故事却滑向了另一端。

一开始，徐培新并没有过多参与公司的具体运营。然而，情况在2006年发生了变化，红孩子完成第二轮融资后，不擅长与投资者打交道的李阳和杨涛邀请徐培新担任CEO，负责与投资者沟通。杨先生担任执行总经理，负责业务。

后来，由于背景和性格的差异，徐和李在公司的战略上产生了分歧。区别一：做强还是做大。李阳坚持做强母婴业务，主要考虑利润，还贴牌生产红百子自有母婴产品，以增加毛利润；徐佩欣坚持扩张，主要是考虑销量，为此，她将品类拓展到了化妆品。日用品、3C、IT产品延伸。他的理想是成为一家零售公司。除零售外，还计划进军物流、媒体、金融领域。第二个区别是，李阳坚持创业文化，而徐培新则提倡职业经理人文化。李阳是一个重感情、讲义气的人，他特别信任那些和他一起创业的人。这些退伍军人确实帮助了他和公司，不求任何回报。一位员工这样描述公司的初创情况，“红孩儿是在残酷的市场竞争中成长起来的，都是员工在街上一本一本出版书籍的，无论职位高低，每一笔订单的货品都是由员工一件件送到的。”一个，是一群年轻人为了理想牺牲家庭和事业的结果……”

事实上，回过头来看，无论朝哪个方向，他们的分歧都可以找到解决方案。坚持做强母婴用品的乐友，大举进军二三线市场，沉阳、天津、西安等城市的实体店发展迅速。坚持做大的京东，2012年营收超600亿元。业内人士表示，红孩子落败是因为波动造成的。李和徐都无法说服对方，他们错过了电商大战和母婴市场崛起的机会。

虎嗅撰文称，红孩儿最大的教训是，在企业发展的紧要关头，企业的商业灵魂被逼出来，资本灵魂登场。后来的事实证明，“资本灵魂”对具体业务的兴趣和投入还远远不够。当外界还把他视为企业家或创始人时，他本人和团队更多地将他视为“投资者”。

一家由无私投资者担任首席执行官的创业公司能否将公司推向新的高度？ ——尤其是当电子商务环境发生剧烈变化时。

这个资本灵魂就是红孩子CEO徐培新。整个过程被红孩儿的一位核心成员总结为：“人祸”。

所以，要问的问题是：

1、企业灵魂人物（即红孩子创始人之一李阳）为何被逼出局？因为他的股份从一开始就没有占据控股地位，经过几轮VC投资后更是如此。在他和徐培新之间的分歧和争吵中，徐提出的大规模拓展品类的想法以及徐与VC的长期沟通，让VC自然而然地选择了徐培新，抛弃了李阳。

2、红孩子为何从一开始就造成商业灵魂与资本灵魂的分裂？红孩子前高管A表示：原因很简单，就是创业的三个人缺钱，相当于找投资人把徐培鑫拉进来。另一位前高管B也证实了这一点。事实：“李阳、杨涛、李阳太太是真正的企业家。徐培新是个红孩子，过了一定规模，投资了40万元入股。李阳等人当时觉得VC和外部合作都是不是红柏智的核心能力，所以他们不会介意让徐培新处理与VC的关系。”这说明李阳、杨涛等人在资本意识和经验方面存在缺陷。

VC绑架了红孩子吗？

答：红孩子董事会由五名成员组成，其中包括三名风险投资代表。但据我了解，董事会并未对日常经营发表意见。外界有句“VC绑架红孩子”的说法很搞笑。或许，李阳的退出才真正介入了更多的事情，或者显示了VC在一件大事上的巨大权力。但这并不是被VC“绑架”，只是因为李阳和徐培新的商业理念不同。

被VC宠坏的红孩儿

（注：2007年，红孩子获得第三轮2500万美元投资，李和徐最大的区别在于是否继续专注于母婴市场，坚持目录销售。一些创始人认为，他们应该集中精力发展自有品牌的纸尿裤和奶瓶；而徐培新认为，应该通过延伸品类来延长用户的生命周期（——）决策思路和PK的差异导致了公司的变化和放缓。）

A：VC在这件事情上只起到“支撑”的作用，但不起到决定性的作用。经营企业不是拍电视剧、宫廷剧。怎么会有这么多阴谋？投资者也在投资生意，但看到这种情况却有些着急。但投资者要做的事情很多，再着急也不能为你着急。因此，红孩子的所有经营决策均由管理团队做出。

此外，李阳并不像外界所说的那么弱。对于与徐培新的分歧，李阳最初妥协了，但还有附加条件徐培新没有答应，李阳只好退出。（注：2008年10月后，李阳被董事会说服辞职，随后，红孩子从一家直邮目录公司转型，一半以上收入来自直邮目录公司，并开始拓展品类。）

A：从2009年开始，徐培新就想给红孩子注入很多“零售”基因。早年团队里很多人都是来自慧聪，而且都是B2B出身，所以出现了瓶颈。徐挖来了许多具有IBM、宝洁等零售公司背景的高管。当时全国各个部门的老总基本都换成了零售行业的人。新人都有自己的想法，但缺乏互联网基因，融入不好。这些人不了解红孩子真正的业务，也不够尊重员工。新旧有不同的想法。

我认为红孩子的策略是对的。如果策略错了，早就死了。但在经营管理执行层面存在问题。在转型的过程中，在你做出调整之前，市场已经发生了变化。

红孩子的转型有两点我不太认同。一是“目录”切忌太快。 2010年砍“目录”时，它占了红孩子收入的近一半，而且目录已经盈利。所以这就是我说管理团队不懂“商业”，只迷恋“商业模式”的意思。有时，如果你砍掉一只脚，也没什么大不了的，因为你可能不会经常使用那只脚。但如果你想跑得快，就必须双脚齐心协力。就这样，红孩儿砍掉了自己的一条腿。

第二点是，2010年底，整个行业都遇到困难的时候，我并不主张保持成功。我建议“不要停”，业务线不要停，目录不要“砍”。但团队里有人想“防守”，所以想砍掉目录，认为砍掉这个显性成本会让红孩子跑得更快。（注：对于前任高管提到的决定，下面的问题是：徐培新当时是怎么想的？他是否应该为这些决定负责？

对此，这位前高管的回答是：徐培新实际上并没有干预类似“砍掉目录”的决定！）

CEO是企业家吗？

你觉得徐培鑫怎么样？前B高管表示，徐培新“不是一般人，周志雄吃的是哑巴”。

（注：周志雄当时所在的KPCB是2007年投资红孩子2500万美元的投资机构，后来他自立凯旋创投后，又追加了对红孩子的投资。）

前高管A则说：

人都是很复杂的。如果一定要提徐沛欣，我认为我们不应该把他看做一个创业者。要把他看成一个创业者是不公平的，他的起步很高，自身条件那么好，不需要创业，就是因为老李他们当初缺钱，才把他找出来的，所以说他的角色更像投资者。

创业者应该像李阳和杨涛那样、像我们这样天天在公司耗着。徐沛欣算是红孩子很好的灵魂人物，他有很强的号召力、敏锐的眼光，红孩子有它未必会死。其实，他早可以放弃这家公司了的，但他没有，始终坚持。

徐沛欣可能不是生意人，他就是对数字啊、报表啊比较敏感，跟VC打交道，这方面，徐沛欣确实最厉害，但在生意层面他做的判断往往失误。

但这不是他一个人的责任，是管理层大家的责任，共同犯的错误。红孩子走到今天，我们所有在职或离职的人都应该向它说声：“对不起”。

经纬创投张颖在其微博上置顶了一条：

红孩子的教训，似乎与这条微博正好映衬。

前高管B曾以最近业务下滑的携程作比，认为红孩子跟携程一样，衰落都是源于真正创始人、创业者离开。是为创业者鉴。

6、风投很冤？

外界有“风投绑架红孩子”的说法，认为对于红孩子的败落，主要的原因之一就是VC插手过多。

对于这种说法，参与投资的北极光创投创始人邓锋公开澄清：北极光从来没有派出财务总监到下属公司，也从来没有看见哪家风投派出财务人员去控制公司。对于红孩子团队的纠纷，我们只是选择了人数多或者CEO所在的一方。

有红孩子前高管也表态说：董事会并不会对日常经营发表意见。对于李阳出局的决定，VC也只是起到支持谁的作用，关键还是出在了李、徐二人经营理念不一样上。红孩子所有的经营决定，都是经营团队做出来的。

不过，不能否认的是在卖出红孩子的事情上，VC是起决定作用的，对于他们来说这只是一笔生意。VC们都承认：中国现在的电子商务完全看不见前景，而且需要很大的资金去养，必须做到一个相当大的规模才可能出现所谓的规模效应。邓锋也坦言：“整个电商烧钱很厉害，红孩子已经融到了8000万美元，如果再往里补，要补多少?”的确，相比京东公开显示的15亿美元融资，8000万美元是个微不足道的数字。

对于投资者来说，找到一个大买家，少亏点，早些抽身，是最合乎生意人逻辑的选择。

目前，中国电商领域的竞争已从激烈升级至惨烈，很多参与者，尤其是垂直电商都已无心恋战。此时，很多握有资金的PE、机构都想趁低谷抄底。市场上的老虎基金、华平基金、苏宁都在电商领域寻找下一个投资目标。但核心创业团队成员的离职，使不愿过多介入企业运营的PE们，对红孩子提不起兴趣来。

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